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北京自考06088管理思想史知识点押题资料

2021-06-30 13:48:07   来源:北京自考网    点击:   
   

管理思想史

考试-知识点押题资料

  (★机密)

  绪论

  1、简述管理的概念:

  广义的管理哈罗德。孔茨为代表,《管理学》,是一种活动,它发挥某些职能,以便有效地获取、分配、利用人的努力和物质资源,来实现某个目标。

  狭义的管理法约尔《工业管理和一般管理》,管理就是通过计划、组织、指挥、协调和控制等职能活动,去有效配置资源以实现组织目标的过程。

  2.管理思想史的研究对象 :

  管理思想史是一门研究管理科学产生、形成和发展过程及其规律的学问。它的研究对象主要包括:(1)影响管理科学产生、形成和发展的历史条件;(2)管理科学产生、形成和发展的主要过程(3)管理科学发展变化的基本规律(4)通过对各种管理思想的广泛运用而产生的主要社会影响。

  3.管理思想史的研究方法:

  三个基本的研究视角:(1)时间系列的视角(2)研究领域系列的视角(3)研究方法系列的视角。

  概括为:将各种管理思想放入相应的时间系列、研究领域系列和研究方法系列中,以理清各种思想产生、形成和发展的环境条件、主要过程和历史地位,进而揭示管理科学发展变化的基本规律。

  4.促进管理思想演进的主要原因:

  (1)文化的经济内容:反映不同资源的关系

  (2)文化的社会内容:反映特定的人与人之间的交往关系。

  (3)文化的政治内容:反映个人与国家的关系。

  5.简述新教伦理准则

  ① 浪费时间是万恶之源;

  ②乐于工作,不劳动者不得食;

  ③劳动分工和专业化是神的意志;

  ④超过基本需求的消费是浪费,是有罪的。

  6.简述现代管理思想的萌芽

  1)关于管理的重要性

  2)关于对管理人员的素质要求

  3)关于管理体系和管理职能

  4)关于劳动分工问题

  7.新世纪对管理学的挑战:

  1.知识经济时代对管理学的挑战:21世纪是知识经济的时代,知识产权、人才为宝贵资源,竞争体现在科技实力和人才的竞争。

  2.信息爆炸时代对管理学的挑战:信息总量速度迅速增长和更新,一方面充足的信息供人们使用,另一方面,人们难以及时搜索到自己所需要的信息。

  3.经济全球化对管理学的挑战:市场导向、国际贸易联盟,资源、劳动力、市场国际范围内配置,应对机遇和挑战。

  4.文化和利益多元化对管理学的挑战:互惠互利,多赢局面

  5.生态和环境问题对管理学的挑战

  6.新经济体制对管理学的挑战

  8.管理学未来发展的新趋势:

  1.创新仍然是未来管理学发展的主旋律:1.管理视角的创新2.管理内容的创新3.管理方法的创新。

  2.学科体系的完善是未来管理学发展的重要方向

  3.社会效用的进一步扩大是未来管理学发展的重要动力。

  古代早期的主要管理思想:

  (1)《圣经》中《出埃及记》:分权原则、管理幅度适当原则和例外原则等

  (2)苏格拉底:成功的指挥者要懂的如何雇佣人

  (3)亚里士多德《政治学》管理和组织的见解:1.论劳动的专业化2.论部门分工3.论集权、分权及代表制4.论协作5.论领导

  (4)孔子:按才能选拔和提升官员的制度,演变为科举

  (5)古印度查纳卡雅。考底里耶 《政事论》:经济、社会和政治管理问题,行政管理人员的任职管理和职务说明书。

  (6)汉高祖刘邦用人之长原则。

  (7)古代典籍:《周礼》《墨子》《孙子兵法》

  中世纪的管理实践与管理思想:

  1、托马斯·阿奎那的管理思想:

  托马斯·阿奎那,中世纪有名的神学家和经院哲学家,其《神学大全》被誉为中世纪经院哲学的百科全书。

  2、尼科洛·马基雅维利的管理思想:

  意大利文艺复兴时期的政治家、思想家、历史学家,著有《君主论》、《战争的艺术》、《佛罗伦萨史》等。管理思想: 1)“性本恶”的人性假定;2)物质利益决定论(人们冲突的根本原因是物质利益);

  3)共和制优于君主制的政体观;4)强调了领导者的素质问题(《君主论》中,运用“案例分析”法

  3、托马斯·莫尔的管理思想:

  欧洲早期空想社会主义学说的创始人,著有《乌托邦》,英国。观点:

  1)指出私有制是一切罪恶的根源;2)提出了“乌托邦”的构想;3)主张按民主的方式治理国家;4)设想整个社会经济按照一定的统一原则管理。

  工业文明的形成与现代管理理论的萌芽:

  1、工业文明形成的时代背景:诞生了资本主义精神的三大支柱:

  1)新教伦理

  - 1517年,马丁·路德在德意志发起宗教改革,提出了“天职”的概念;

  - 瑞士的加尔文在宗教改革中进一步提出“选民”和“弃民”的概念。

  - 伦理准则:(参见简答题)

  2)自由意志的伦理

  - 约翰·洛克通过其代表作《政府论》体现了自由主义思想。

  3)市场伦理

  - 亚当·斯密的代表作《国富论》提出“看不见的手”

  2、资产阶级革命

  3、工业革命

  4.现代管理思想的萌芽:

  1)关于管理的重要性:法国经济学家让·巴蒂特斯·萨伊明确提出管理是生产的第四要素

  2)关于对管理人员的素质要求

  3)关于管理体系和管理职能

  4)关于劳动分工问题:

  - 詹姆斯·斯图亚特爵士,1767年,《政治经济原理研究》,先于亚当·斯密提出劳动分工概念(是最早研究分工的人)

  - 亚当·斯密《国富论》观点

  5)关于工厂的生产经营管理

  管理科学的历史演进路径:

  1.丹尼尔·A·雷恩勾画的管理科学的历史演进路径:例如:组织行为来理论发源于早期人道主义思想。

  2.芮明杰教授勾画的管理科学的历史演进路径:对广义管理学的研究内容的观点:组织研究、管理方式方法研究、经营理论研究

  3.本书勾画的管理科学的历史演经路径

  古典管理理论的形成与发展

  古典管理理论:泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论、韦伯的理想的行政组织理论

  第1节(古典管理理论形成的时代条件)

  1、古典理论形成的宏观背景:

  (1)市场和企业生产规模的迅速扩大:工业革命为火车带来了蒸汽动力,便利的交通使市场迅速扩大

  (2)对企业制度化管理的重视程度投入增强:大规模的生产和销售要求更大的资本投入

  (3)管理者和管理者组织的出现:在工业革命中,在设计和安装工业设备过程中,工程师发挥着重要作用,因此,他们常常成为企业的管理者

  2、古典管理理论形成的现实原因:

  1.劳资关系及激励问题

  2.管理人才的缺乏

  3.工人掌握技能及工人的劳动效率问题

  4.政府机关如何提高管理效率

  第二节(泰勒的科学管理思想)

  弗雷德里克·泰勒:科学管理之父,是美国的发明家、工程师、科学管理理论的代表人物,被誉为“科学管理之父”。1895《计件工资制》1903《工厂管理》,1912《科学管理原理》

  1、简述泰勒认为工人“磨洋工”的原因:

  1.管理问题:管理者不懂得用科学方法来实施管理

  2.工人认识问题:工作快了会造成失业

  3.工人的传统习惯问题:没有正确的操作方法和适用的工具。

  2、 实验法(实验目的提高效率):(1)铁块搬运实验(2)铲掘实验(3)金属切削实验

  3、 科学管理思想的前提假设:

  1.科学管理能够有效地提高资源利用率,解决当时普遍存在的劳资问题

  2.工人是“经济人”关心的是如何提高物质收益

  3.单个人可以取得最大效率,集体行动反而导致效率下降

  4、 科学管理的目的是获得最高的效率,管理的中心问题是提高劳动生产率

  5、 科学管理思想的内容:

  1.作业管理:1.首先把每次操作分解为动作,动作细分为要素,研究动作、要素的必要性和合理性,依据经济合理的原则对必要动作进行改进。2.观察分析每项动作要素所需时间及人的生理状况,将动作的频率控制在适当的范围内。3.同时研究工具、机器、材料和环境的标准化问题。4.作业管理通过动作的合理性和人的生理特征相结合,并通过工具和环境等标准化,探索高效率的标准化操作方法。

  2.工人的选择和培训:为实现高效率,科学的选择工人,为发掘工人潜力,进行培养和教育。

  3.激励性的报酬制度:差别工资制:通过作业研究,根据科学原理制定工作定额;工资的支付对象是工人,是根据工人的实际表现。当工人达到工作定额时,获得100%的定额工资,超过定额,提高工资支付率,125%,没有达到定额,工资的80%支付,黄色工票警告,如不改进被解雇。

  4.计划职能和执行职能分开

  计划部门的主要任务:1.进行调查研究并把它作为确定定额和操作方法的依据2.制订有科学依据的定额和标准化的操作方法3.拟订计划,发布命令4.把标准和实际情况进行比较,以便进行有效控

  制并完善标准。选择:体现分工思想和控制思想。

  5.职能工长制:职能工长制是泰勒根据工人的具体操作过程,对车间工作进行分工形成的一种管理制度。认为,一名职能工长不可能同时具备工长必备的全部素质,需要使每个工长只承担一种管理职能。 ①工作命令工长:指示卡片管理员,负责提供有关工具、材料、计件工资和资金,以及其他操作指示的情况

  ②工时成本工长:时间和成本管理员,负责花费的时间及耗费的成本的表单的发送和回收

  ③工作程序工长:工作流程管理员:负责决定工人和机器的工作流程

  ④纪律工长:车间纪律管理员,负责记录工人的优缺点,担任调节人,条学和解雇工人

  ⑤工作分派工长:班组领班,把材料放到机器之前的工作

  ⑥速度工长:把材料放到机器之后的工作,包括工具、切削和机器的速度

  ⑦修理工长:照管维修机器

  ⑧ 检验工长:检查工作结果

  6.例外原则:是指企业的管理人员把一般日常事务授权给下属人员负责处理,自己保留对例外事项、一般也是重要事项的控制权,如重大的企业战略问题、重要的人员更替问题等

  7.管理哲学:科学管理哲学它的真正基础在于相信劳资双方的利益的一致性,科学管理是一种管理哲学,是一场“心理革命”,所有这些方法都是其管理哲学支配下的“有益的辅助手段。”

  6、 对泰勒科学管理思想的评价:

  1)泰勒的科学管理思想在管理学上的突破是全面的、划时代的。

  2)科学管理理论的产生和成功,是人类理性的强大力量在管理领域的证明,为管理学的全面发展和繁荣奠定了基础。

  3)泰勒的科学管理理论在管理思想和管理实践中冲破了传统的经验管理方法的束缚。

  第三节(法约尔的一般管理思想)

  亨利·法约尔(1841-1925):是古典管理理论的主要代表人之一,管理过程学派的创始人。出生于法国。其管理著作有《工业管理与一般管理》、《国家在管理上的无能-邮政与电讯》、《公共精神的觉醒》。 法约尔认为他的思想与泰勒的思想是相互补充的。

  1、法约尔的思想最初未被重视的原因:

  1.当时法国对美国派往法国的军队在建造船坞、修路和建立通信线路等方面运用泰勒制所取得的成绩和效率感到惊异,当时法国陆军军部命令陆军管辖所有工作必须研究和应用泰勒的科学管理原理

  2.法国学者亨利·勒夏特利埃和夏尔·费雷曼维尔把泰勒管理著作译成法文,并在法国建立一个“泰勒主义”组织,在法国普及和推广泰勒的科学管理理 泰勒的职能工长制与法约尔管理工作十四条原则的第四条统一指挥明显对立,认为二人理论相互竞争有明显差别

  2、论述法约尔的五项管理职能:

  法约尔的组织管理理论任务企业的活动分为技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动,管理活动是所有活动的核心。 管理有五项职能:计划、组织、指挥、协调、控制

  1.计划:指挥探索未来和制定行动方案

  1)计划的基础:①公司的资源②目前正在进行的工作性质③公司所有活动的未来发展趋势

  2)好的计划的四个特点:①统一性,总体计划和具体计划②连续性,长期计划和短期计划③灵

  活性,应付意外事件④精确性,客观性,不带主观臆测

  2.组织:建立企业的物质和社会的双重结构

  1)企业出现的金字塔组织机构是职能增加的结果,职能的发展是水平方向的。

  2)基层管理1:15,以上各级1:4

  3)组织中的管理人员应具备的能力和品质:①身体条件:健康、强壮,精力充沛,谈吐清晰②智力条件:具有理解和学习能力、判断能力和适应能力③精神条件:有主动性、勇于承担责任,

  忠诚和遵守纪律,有尊严等④通用知识:全面的教育,知识不限于所从事的工作⑤专门知识:

  任何职能所特有的知识,且较熟练⑥经验:本职工作中获得知识,成功经验和失败教训

  3.指挥:使其人员发挥作用,是一种以对工人的品质和对管理一般原则的了解为基础的艺术

  合格的指挥人员应做到:①透彻了解自己的下属②淘汰不胜任的员工③通晓约束企业和员工的协议④做好榜样,以身作则⑤定期检查组织帐目⑥召开会议⑦不在细节上浪费精力⑧保持职工的团结

  4.协调:连接、联合、调和所有的活动及力量,使企业的一切工作和谐配合以有利于企业经营的顺利进行并且有助于企业取得成功。

  什么是“部门墙”,即法约尔提出的关于企业需要进行协调工作的依据:

  1.各部门不了解也不想了解其他部门,不关心整个企业,不关心毗邻部门

  2.一个部门内部各科室之间互不通气,各自最关心是使自己的职责置于公文命令和通告的保护下

  3.谁也不考虑企业整体利益,没有勇于创新的精神和忘我的工作精神

  解决部门墙的方向:沟通

  5.控制:证实企业的各项工作是否与计划相符,指出工作中的缺点和错误,进行纠正避免重犯,对物、对人、对计划都可以进行控制

  3、论述法约尔的十四项管理原则:

  (1)专业分工:提高工作效率,适用于技术、管理工作,要有一定限度,使各层级人员各司其职,新手变熟手

  (2)权责对等:权利与其承担的责任相符,权利源于企业组织、制度、标准、默契,愿承担多大责任,就可以也应该获得相应的执行权力

  (3)遵守纪律:纪律是企业领导人同下属人员之间在服从、勤勉、积极、举止和尊敬方面所达成的一种协议。纪律要在保证企业行为规范性的同时,保证让个人有最大的自由发挥空间,

  不干扰他人,不脱轨。

  (4)统一指挥:组织内的每个成员都应接受而且只能接受一个上级的命令,不要界限不清,不要越权。更不要双重领导

  (5)统一领导:凡是具有同一目标的活动,只应有一个领导人和一套计划。统一指挥是“对人”,统一领导是“对事”

  (6)个人利益服从集体利益:企业目标应尽可能多的包含个人的目标,使企业目标实现的同时满足个人的合理需求。1.当个人利益和集体利益发生冲突时,优先考虑集体利益。2.个体目标不能妨碍整体目标,3.必要时牺牲个体目标,成就集体目标,获取长期回馈的效益

  (7)合理报酬:报酬制度要公平、合理,对工作成绩与工作效率优良者应有奖励,奖励不应超过适当的限度,激起职工的热情又不会有副作用

  (8)适当集权与分权:提高下属重要性的办法是分权,降低这种重要性的方法是集权,关键是尺度,根据企业的条件和环境、人员的素质、组织的规模来恰当的决定集权和分权的程度

  (9)等级制度:从最高权利机构层层延伸到基层管理人员的领导系列,表明权利等级的顺序和信息传递的途径

  (10)秩序:秩序:是指“凡是各有其位”。任何物品都要排列有序,人员要有自己确定的位置,正确的物和人的秩序以物的特征、工作的要求、人的特点为依据,同时确保有利于工作的高效率和人的特长发挥。

  (11)公平:公平原则就是“善意”加“公道”。公道是实现已订立的协定,管理者应善意对待下属。

  公道可能变成不公道,要及时改变情况。

  (12)保持人员稳定:效率的一个重要保证管理的一项重要原则

  (13)首创精神:发挥个人的聪明才智,提出具有创造性的想法或发明,给员工快乐,刺激员工努力工作的最大动力之一。鼓励全体成员发挥首创精神

  (14)人员团结:最有效的方法是严守统一指挥原则,加强企业内部交流 法约尔指出:十四项管理原则的应用,关键是一个尺度的问题,没有死板的必须的东西。

  “法约尔桥”:在需要沟通的两个同级部门之间建立横向的沟通渠道,以使组织中不同等级中的相同层次的人员能在有关上级同意的情况下直接联系,以提高沟通的效率。

  4、简述法约尔对管理教育的必要性和可能性的观点:

  1.认为各种组织中的管理存在着共性,存在着适用于各类组织的一般管理知识

  2.认为低层级人员的技术能力较为重要,随着组织规模的扩大,管理层级的上升,管理能力越发重要,要进行管理知识的教育。

  3.认为管理存在着普遍的规律,此规律可以传授,因此在高等学校开设管理方面的课程培养管理人才。

  第四节(韦伯的行政组织思想)

  马克思·韦伯(1864-1920):德国社会学家、哲学家、历史学家;其学术研究领域:经济学、政治学、法学、社会学、管理学;现代社会学奠基人之一,“组织理论之父”

  1、论述马克斯·韦伯的“理想的行政组织”学说:

  1.理想的行政组织是通过职务和职位来管理的,而不是通过传统和世袭地位来管理

  2.以知识为依据进行控制

  3.依据客观事实而不是凭主观意志来领导

  4. 管理者应具有胜任工作的能力

  5. 组织中所有环节都是由专家来承担各种任务

  6.组织规定每个成员的职权范围和协作形式,使得各级人员都能正确行使职权,减少冲突,提高效率

  2、 认为理想的行政组织应具备以下特征:

  1.确定的目标2.分工明确3.指挥链4.非人格化的人员关系5.规范录用6.实行任命制7.管理职业化8.公私有别9.遵守纪律

  3、 简述韦伯对权力的分类:

  1.合理的法定权力:依法任命,赋予行政命令的权力

  2.传统的权力:人的地位的正统性为依据的

  3.神授的权力:建立在对个人的崇拜和迷信的基础上的, 三种权利当中只有合理的法定的权力才是行政组织的基础

  4、韦伯的“理想的行政组织”的评述:

  1.韦伯知道他所论述的组织是不可能在现实中看到的。

  2.韦伯的理想的行政组织可以理解为人类理性在组织管理中可以达到的极限。

  3.韦伯的理想的行政组织有很强的刚性。

  第五节(古典管理理论的传播和发展)

  1、科学管理理论的传播:

  埃默森:有名的效率工程师,提出了提高组织效率的12条原则。

  库克:将科学管理的范围拓展到了教育、市政等非盈利性组织

  甘特图:运用表达生产日期和产量关系的图示来控制生产计划的执行,也叫生产计划进度图或线条图,在实际工作中是进行有效计划和控制的常用工具

  弗兰克·吉尔布雷斯:动作研究之父

  莉莲·吉尔布雷斯: “第1位女管理学家”

  玛丽·派克·福莱特认为协作是管理的核心

  玛丽·派克·福莱特认为协作的特点:

  1.协作是由有关人员直接接触形成的

  2.协作是一个连续的过程

  3.协作在工作的早期阶段就存在了

  4.协作涉及全部要素

  2、工业管理教育

  哈洛·泊森:大学为研究生开设管理课程,推动科学管理在时间和理论上的传播及在高小教育中的普及作出了杰出的贡献。泰勒协会主席。

  德克斯特·金布尔:美国管理教育家,大学开设一门泰勒的科学管理课程

  雨果·迪默:美国,管理教材的编写者,写了一些影响很大的管理教科书,最早主张把工业管理列入教学大纲的中心任务之一

  3、古典管理理论的系统化:

  林德尔·福恩斯·厄威克:英国,《管理备要》《管理的要素》,组织设计理论主要代表,厄威克最大贡献是对古典管理理论进行了综合,形成泰勒-法约尔-厄威克等的古典管理学派

  卢瑟·哈尔西·古利克:美国,管理学家,提出了有名的管理7职能论,缩写为POSDCORB,包括计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算

  4、对古典管理理论的简单评述:

  (1)是人类历史上第1次以理性的方法来探讨管理问题

  (2)肯定了管理的重要性和普遍性

  (3)创造性的提出了一些管理原则和管理职能,并取得了实践的支持

  (4)没有深入研究外部环境对管理活动的影响

  (5)更多的停留在生产部门,其研究方法和结论的系统性方面也有不足

  (6)以其特有的理论观点和科学有限的方法,对管理学未来的发展拓展出必要的空间,并在管理学领域获得不朽的地位

  行为科学理论的形成与发展

  第1节 (行为科学产生的历史背景和研究概况)

  2、行为科学的含义:广义的理解把行为科学视为包括研究人的行为(以至于动物的行为)的一个学科群,它不单是指一门学科,而是包括心理学、社会学、人类学的那个多种学科。狭义的理解是一门综合性学科,而不是学科群

  3、行为科学研究的主要内容:1.人际关系学说2.个体行为理论3.群体行为理论4.组织领导理论

  第二节 (人际关系学说)

  乔治·梅奥:澳大利亚籍的美国管理学家,人际关系理论的奠基人,主持了霍桑实验,并在实验的基础上发表了《工业文明的人类问题》1933、《工业文明的社会问题》1945,霍桑实验为时8年,美国芝加哥西部电器公司下属的霍桑工厂

  1、 霍桑实验:

  阶段一:车间照明实验——照明实验

  阶段二:继电器装配实验——福利实验

  阶段三:大规模的访谈计划——访谈实验

  阶段四:继电器绕线组实验——群体实验

  2、 人际关系学说的建立:

  1. 工人是社会人而不是经济人:泰勒的科学管理理论认为人是经济人

  2. 企业中存在着非正式组织

  3. 管理的关键在于提高工人的满意度

  第三节 (个体行为理论)

  一、需要和动机理论:

  1、 马斯洛:美国心理学家,主要著作《人类的动机理论》、《动机与人格》他在这两本著作中提出了: 需要层次理论:马斯洛把人的需要归纳为五类

  1.生理需要:最基本的需要

  2.安全需要:1.对现在安全的需要2.对未来安全的需要

  3.社交需要:1.社交欲2.归属感

  4.尊重的需要:1.内部的尊重2.外部尊重的需要

  5.自我实现的需要

  1.保健因素:就是那些会造成员工不满的因素,也称为维持因素,多与工作环境有关,主要有公司政策、行政管理、工资福利、工作监督以及人际关系等

  2.激励因素:就是那些能使员工感到满意的因素,它们多与工作有关,主要有成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任以及成长和发展的机会等

  保健因素相当于马斯洛的生理的需要、安全的需要、社交的需要等较低层次的需要;激励因素相当于尊重的需要、自我实现的需要等较高层次的需要

  3、麦克利兰:美国社会心理学家,于1966年在《促成取得成就的事物》中提出了

  1.成就需要:追求卓越、争取成功的一种需要

  2.权利需要:影响或控制他人且不受他人控制的一种需要

  3.亲和需要:渴望被他人喜爱和接纳的一种需要

  成就需要与工作绩效的关系:

  1. 卓越的成就需要者喜欢的是能使他承担责任、风险适度、反馈迅速的工作环境,在这种工作环境下,他们可以被高度激励,卓越的成就需要者适合经营自己的企业或者在大公司中管理独立的部门

  2. 卓越的成就需要者不一定是一个棒棒的管理者,反之,棒棒的管理者并不一定是一个卓越的成就需要者,尤其是对于规模较大的组织而言

  3. 权利需要和亲和需要与管理的成功密切相关,最棒棒的管理者拥有巨大的权利需要和低亲和需要

  4. 卓越的成就需要者是人类社会的精英,组织和社会的发展,与他们拥有卓越的成就需要者的多少密切相关

  5. 成就需要可以通过教育和培训获得

  麦克利兰的成就需要理论的特别之处在于:

  1. 麦克利兰所列三种需要,是在生理需要得到满足的基础上同时存在并同时发生作用的,他客服了马斯洛理论中各层次仅为单一类型需要的缺陷

  2. 麦克利兰否定了马斯洛的“未满足的需要—产生激励,已满足的需要—失去激励模式”,认为不论是这种需要是否得到满足,它都具有激励作用

  3. 麦克利兰指出人的需要是通过后天学习获得的,揭示了教育对于需要培养的重要性与可行性

  4、弗鲁姆:美国心理学家和行为学家,1964年《工作与激励》一书中提出了期望理论:

  M(激励力)=V(目标效价)×E(期望值)

  激励力:即调动一个人的积极性,激发出人的内部潜力的强度

  期望值:个人对目标达成的可能性评估

  5、合激励理论:

  综合激励理论主要内容:

  1. 努力=f(效价×期望值),即人们的努力及努力的程度取决于对事物的效价和期望值的评价

  2. 人的的工作绩效取决于他的能力大小、努力程度以及对所需要完成任务理解的深度

  3. 奖励必须以工作绩效为前提,因为它会影响人们衡量下次完成同样事情的期望值

  4. 奖励不一定能带来员工的满意,员工会将自己的奖励与他人对比,如果认为奖励是公平的,他就会满意,反之则会不满意

  5. 满意感会影响员工的效价评价。如果员工感到满意,将会提高同样任务的效价评价,导致进一步的努力,反之则会降低效价评价,导致员工不努力

  二、人性理论

  1、麦格雷戈:美国社会心理学家,1957年在《管理评论》杂志发表《企业的人性方面》一文,提出了X-Y理论:

  X理论:

  1. 人生性好逸恶劳,尽量避免工作

  2. 人生性不愿负责,为了逃避承担责任,宁愿被人领导

  3. 人生性以自我为中心,只关注自身需要而漠视组织需要

  4. 人生性保守,反对变革

  5. 人生性愚蠢,易于受骗,随时被煽动者当做挑拨是非的对象,做出不适宜的举动

  以X理论为指导思想的管理工作要点包括:

  1. 管理者要以利润为出发点把各项生产要素(金钱、物资、人员、设备)组织起来

  2. 管理过程就是指挥、控制并矫正员工不恰当的行为,使之适合于组织需要的过程

  3. 管理方法就是胡萝卜加大棒,即以金钱为激励手段,以严格的制度为控制手段

  Y理论:

  1. 人并非生性好逸恶劳,要求工作是人的本能,如同要求游戏和休息一样自然

  2. 人并非生性不愿负责,在适当条件下,人们不但能接受,而且会追求责任,逃避责任是经验的产物而非人的本性

  3. 人并非生性以自我为中心,只要管理适当,人们会把个人目标和组织目标统一起来

  4. 多数人都具有相当高想象力、灵敏度和创造力以做出决策,人的潜能往往只部分发挥,没有充分利用 以Y理论为指导思想的管理工作要点包括:

  1. 管理者要通过有效的综合运用各项生产要素(金钱、物资、人员、设备)来实现经营目标

  2. 管理过程是创造良好的工作环境,引导、辅助、教育员工实现组织目标和自身需要的过程

  经济人假设:相当于麦格雷戈X理论

  1. 人类工作的动机是为了满足金钱的需要,是为了获得最大的经济利益

  2. 经济利益受组织的控制,所以人类总是被动的在组织的左右、驱使和控制下工作

  3. 人以一种合乎理性、精打细算的方式行事

  4. 人的感情是非理性的,因此组织按照控制人们感情的方式设计,以免感情干扰了人们对经济利益的不合理追求社会人假设:首先由梅奥提出

  1. 人类工作的主要动机是为了满足社交需要,而人际关系是形成人们认同感的基本要素

  2. 工业革命和工作合理化使工作变得单调而无意义,工作的意义必须从工作中的社会关系里寻找回来

  3. 非正式组织的社会影响比正式组织的经济刺激对人的影响更大

  Y

  1. 人类工作的动机是由多种需要组成的一个层次系统,由低级和高级的区别,但最终都是为了达到自我实现的需要

  2. 人们力求在工作中有所成就,实现自我独立,培养自己的专长和能力,并以较大的灵活性去适应环境

  3. 人们能够自我激励和自我控制,外来的刺激物和控制很可能对人变成一种威胁,造成不良后果

  4. 个人的自我实现和组织的目标并不冲突,如果给予适当机会,人们愿意调整目标与组织目标一致 复杂人假设:沙因自己提出

  1. 人的需要是多样的,工作动机是复杂的

  2. 人们在组织中可以学到新的需求动机

  3. 人们在不同组织或者是同一组织不同部门,可能会表现出不同的需要和动机

  4. 人们是否感到心满意足,是否肯为组织尽力,取决于本身的需要动机和他同组织之间的关系

  5. 人们根据自己的动机、能力、工作性质,对不同的管理方式作出不同的反应

  第四节(群体行为理论)

  一、勒温的群体动力学理论

  库尔特·勒温:德裔美国心理学家,当代实验社会心理学之父,主要著作有《人格的动力理论》1935、《拓扑心理学原理》1935、《解决社会冲突》1948

  1938年,勒温指出个人的一切行为(包括心理活动)是随其本身所处环境条件的变化而变化的,即 B(行为)=f(函数)P×E P(个人) E(环境)

  二、群体成员相互之间关系的理论

  会计量学刊》使该理论得到进一步的推广

  2、贝尔斯:于1950年提出了团体成员相互影响分析法

  第五节(领导行为理论)

  一、领导品质理论

  1.工作当成乐趣和兴奋点,对其关注和追求超过对报酬和职位晋升的关注和追求

  2.敢于承担责任,干劲大,希望迎接工作的挑战

  3.尊重上级,认为上级水平高、经验多,能够帮助自己上进和提高,与上级关系好

  4.组织能力强,把混乱的事情组织的很有条理

  5.决断力强,能在较短时间内对各种备选方案加以权衡并迅速做出决断

  6.思维敏捷,有较强的预测能力,能从有限的材料中预测出事物的发展动向

  7.自信心强,对自己的能力有充分的自信,目标坚定,不受外界干扰

  8.极力避免失败,不断接受新任务、树立新目标,驱使自己前进

  9.讲求实际,重视现在,而大不关心不肯定的未来

  10.眼睛向上,对上级亲近而对下级较疏远

  11.对父母没有感情上的牵挂,而且一般不同父母住在一起

  12.忠于组织,忠于职守

  2质是:诚实、有远见、鼓舞人心、能力卓越

  二、领导方式理论

  1、斯托格迪尔:美国,领导四分图理论:

  结构维度:领导者以工作为中心,注重组织需要,强调自己与下属的角色差异

  关怀维度:领导者以人际关系为中心,注重职工需要,同下属建立相互信任、相互体谅的关系 低结构高关怀:最关心与部下的关系 高结构高关怀:两者都关心

  高结构第关怀:最关心工作 低结构低关怀:两者都不关心

  2、布莱克和莫顿:美国心理学教授,1964年出版的《管理方格》一书中提出管理方格论:

  五种典型的领导方式:

  1.1型领导——贫乏型领导:领导者对员工和工作都漠不关心,放任自流

  1.9型领导——俱乐部型领导:对员工关怀备至,不关心工作,认为只要职工精神愉快生产成效自然好

  9.1型领导——任务型领导:领导者只注重工作的完成,不关心员工需要,把员工看成是机器

  5.5型领导——中庸型领导:对员工和生产的关心保持平衡,喜欢民主作风,但部鼓励创新,希望维持现状,只能维持一般的工作效率

  9.9型领导——团队型领导:对员工和对工作的关心都达到了最高点,把个人的需要和组织的目标有效的结合,使员工了解组织目标,关心工作成果,形成团结高效的工作团队,最理想的领导方式

  三、领导权变理论

  该理论以沙因的“复杂人”假设为出发点,认为领导行为的效果随领导者、被领导者和环境相互作用

  《权变模型—领导效用的新方向》1974、《领导游戏:人与环境的匹配》。1951年提出领导权变模型: 首先,确定领导风格:分为“关系导向型”“任务导向型”

  其次,分析情境因素:三项权变因素:领导者与被领导者的关系、任务结构、领导者的职位权利 最后,进行领导与情境的匹配

  人》《情境领导二》,共同完善了情境领导理论,又名“领导生命周期理论”,首先由卡曼提出:

  四种领导风格:

  1、 指示型(高工作—低关系):领导者给予下属具体、清晰的指令,告诉他怎么做、做什么

  2、 推销型(高工作—高关系):领导者给予下属指导的同时也鼓励下属双向交流,其领导行为既是工作性的也是关系性的

  3、 参与型(低工作—高关系):领导者主要给予下属支持,与下属进行交流,共同决策

  4、 授权型(低工作—低关系):领导者给予下属的指导与支持都较少

  下属成熟度的四个阶段特点:

  第1阶段:低成熟度的员工,适合指示式领导

  第二阶段:中低成熟度的员工,适合推销式领导

  第三阶段:中高成熟度的员工,适合参与型领导

  第四阶段:高成熟度的员工,适合授权型领导

  第六节(对行为科学理论的评价)

  一、 行为科学理论对管理思想的历史贡献:

  1、 管理对象的重心由物转移到了人

  2、 管理的范围由正式组织扩大到了非正式组织

  3、 管理的方法由监督管理转变为人性化管理

  4、 借鉴和吸收相关学科的知识和方法,形成了完善的学科体系

  二、 行为科学理论的局限性:

  1、 研究对象存在片面性 2、研究方法过于简单化

  管理科学理论的形成与发展

  第1节(管理科学理论产生和特点)

  管理科学理论:指以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段,运用数学模型,对管理领域中的人力、物力、财力能够系统的定量分析,并作出最优规划和决策的理论。

  系统思想:关于事物的整体性观念、相互联系的观念、演化发展的观念。

  管理科学理论的主要特点:

  1、将数学应用到组织管理中:用数学模型分析管理问题是管理科学学派的主要特点

  2、在管理中应用电子计算机技术:管理科学将数学应用到组织管理中去,是以计算机技术作为其实现手段的。电子计算机的出现和应用是管理科学形成的物质基础之一。

  3、将系统观念引进到管理方法中:运用系统观念来分析管理问题,用系统观念指导应用科学与数学方法,解决管理问题。

  4、生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准:要求行动方案能以总体的最少消耗获得总体的最大经济效益。

  第二节(运筹学)

  运筹学:缩写OR,“运用研究”或“作业研究”。S.BEER提出,指一种近代科学的研究,研究人、机器、材料与资金在其周围环境中所发生的有关管理与控制的概率性地承担意外风险问题。其独特的技术是根据情况利用科学模式,经由测量、比较以及对可能行为的预测而提出一个管制策略。

  过度优化:是建立模型的精确程度超过了必须的程度,导致所花的费用超过了这种过度精确带来的收益。不符合从系统观点出发,以整体利益为目标这一原则。

  1、运筹学的基本内涵:

  (1)研究对象是有组织的系统,解决的是其中的管理问题

  (2)应用的工具是科学的方法、技术与工具,以模型方法和数学定量方法最多

  (3)最终目的是使有组织系统中的人、财、物和信息得到最有效的利用,使系统的产出最大化 2、运筹学的主要特征:

  (1)系统导向性

  (2)多学科性

  (3)重视效益与费用的比较,在降低成本费用的基础上追求系统效益和产出的最优化

  3、运筹学研究的程序

  (1)明确问题(采用观察、类比、运作分析、运作实验、虚拟事实等方法)

  (2)构造模型(通常分为确定性、随机性、决策性三种模型)(直接分析、类比、数据分析、实验分析、构想五种构造方法)

  (3)提出解决方案

  (4)检验模型与方案

  (5)应用与控制方案

  4、运筹学研究的目的:运筹学理论认为,运筹学研究的目的是:通过将科学的原理、方法和工具应用于各种管理活动,制定出管理决策的数学和统计模型,并通过电子计算机求解这些模型,为管理

  活动提供行动方案,降低不确定性,以便投入的资源发挥最大的效用,得到最大的经济效果

  5、运筹学研究的主要问题:

  (1)规划问题:有限资源的最优安排

  (2)排队问题:服务台收益、服务强度、顾客需要作出合理安排

  (3)对策问题:局中人(拥有策略的参与竞争者)、策略集、得失函数三个要素组成的系统

  (4)决策问题:决策人根据自然状态发生的统计规律来选择自己的最优策略

  (5)库存问题:缺货损失和存储损失的矛盾

  (6)搜索问题:根据搜素目标、手段、方案之间的系统关联,综合考虑效益与代价

  6、运筹学的主要特点:

  (1)从系统观点出发研究各种功能关系

  (2)应用多学科交叉配合的方法

  (3)应用模型化和定量化来解决问题

  (4)随情况的变化而修改模型,求出新的最优解

  第三节(系统管理理论)

  系统管理理论:指应用系统理论的范畴、原理,全面分析、研究企业和其他组织的管理活动和管理过程的理论。重视对组织结构和模式的分析,并建立系统模型。

  系统:相互联系、相互作用的若干要素组合而成的、具有特定功能的有机整体。它不断同外界进行物质和能量交换而维持一种相对稳定的状态。

  系统管理:系统观点和系统分析可运用于对各种资源的管理。把企业或机构作为系统来安排和经营叫系统管理。

  “老三论”:系统论、信息论、控制论 “新三论”:协同学、突变论、耗散结构论。

  控制论:维纳:《控制论:关于在动物和机器中控制和通讯的科学》提出生物和机器关于控制和通讯有着共同的规律:所有的系统都可以通过设计使其能够控制自己,即通过信息路线的反馈,使系统能够自动调节来适应其环境。

  信息论:申农,狭义:传输效率特征和准确性、噪声和频率特性等问题

  广义:一门运用数理统计方法研究信息处理和信息传递的学科。具体的说,在信息控制管理系统中,研究信息的计量、传递、交换、存储和使用规律的科学。

  1、贝塔朗菲的一般系统论的主要观点:

  该观点是研究和发展各种专门知识的基础,是研究和发展管理理论的基础,主要观点包括:

  1.整体观点,即一切有机体都是一个整体—系统

  2.动态观点,即一切生命现象都处于一种积极的活动状态,并趋于某种稳定

  3.层次观点,即各种有机体都是按照严格的等级层次组织起来的。

  2、肯尼思·博尔丁的观点:把控制论和信息论结合,提出具有一般意义的因素:

  1.个体 2.每个个体由自己的结构决定行为 3.增长 4.情报和信息联系。

  3、博尔丁在确定每一种系统的要素和范畴以后,列出由简到繁的8个等级系统:

  1.静态系统

  2.简单的动态系统:蒸汽机,发电机

  3.简单的控制论系统:恒温器

  4.开式或自我维持系统:火焰和河流

  5.植物生命

  6.动物

  7.人:这个系统有自我意识,不仅知道,而且能意识到自己知道

  8.社会组织

  系统分析:美国兰德公司1949年提出,就是对一个系统内的基本问题,用逻辑推理和科学分析计算的方法,在确定条件或不确定条件下,找出各种可行的备选方案,加以分析比较,进而选出一种最优方案。换种说法,系统分析是以系统的整体最优为目标,有步骤的探索和分析,给决策者提供判定最优方案所需的信息和资料的方法,又叫系统工程。

  4、系统分析时要遵循的准则:

  1.对备选方案分析选择时,应紧密围绕建立系统的目的来进行

  2.要从系统的整理利益出发,使局部利益服从整体利益

  3.在进行系统分析时,即要考虑当前利益,又要考虑长远利益

  4.做到定量分析和定性分析相结合,以达到选优目的

  5.进行系统分析时,要抓住关键,不要陷于细枝末节而忽略问题的关键部分。

  5、简述系统分析的步骤:

  1.确定目标是系统分析的重要一步,是起点

  2.收集资料,拟定对比方案

  3.建立各种分析模型

  4.分析对比各种方案的数量指标和质量指标,然后进行综合分析或试验,以便确定方案

  5.实施、总结、反馈

  6、系统管理的特点:

  1.以目标为中心,始终强调系统的客观成就和客观效果

  2.以整个系统为中心,决策时强调整个系统的最优化

  3.以责任为中心,每个管理人员都被分配给一定的任务,能衡量其投入和产出

  4.以人为中心,每个工作人员都被安排进行挑战性的工作,根据工作成绩付出报酬

  7、系统管理的过程:

  1.创建一个系统的决策

  2.系统设计

  3.系统的运转和控制

  4.检查和评价系统运转的结果,看看系统是否有效果和有效率

  四个阶段都必须有信息、材料、能源的投入,有计划或决策

  8、组织的系统模型:

  把企业看成一个具有系统模型特征的组织,由若干子系统组成的开发式社会技术系统,这个系统由环境系统接受能源、信息和材料的投入,予以加工,向环境输送产出。

  子系统:目标和价值子系统,技术子系统,社会心理子系统,组织结构子系统,管理子系统,

  在复杂组织的管理等级制度中又三个重要的子系统:作业子系统、协调子系统、战略子系统。

  第四节(管理科学理论的发展)

  耗散结构论:普利高津提出,在远离平衡情况下所形成的新有序结构

  役使远离:哈肯协同学指出系统在临界点附近的行为仅由少数慢变量决定,系统的快变量由慢变量支配。 自组织理论:耗散结构理论和协同学回答了系统自己走向有序结构的基本问题,称为自组织理论。现发展成“系统自组织理论”

  超循环理论:艾根吸收了进化论思想和自组织理论提出“超循环理论,把生命起源解释为自组织现象,提出一个自然界演化的自组织原理—超循环

  现代管理理论的主要学派

  现代管理理论学派产生与发展时期为20世纪40年代末期到七十年代。主要学派:社会系统学派、决策管理学派、经验主义学派、权变理论学派、经理角色学派

  第1节(巴纳德与社会系统学派)

  系统的有效性:有效性指当一个组织系统协作得很 成功,能够实现组织目标时,这个系统就是有效的,它是系统存在的必要条件

  巴纳德“能率”原则:“能率”指系统成员个人目标的满足程度,协作能率是个人能率综合作用的结果。 巴纳德的组织定义:把两个以上的人的各种活动和力量有意识的加以协调的体系。组织最有名最有影响的定义

  巴纳德:美国,现代管理理论中系统学派的创始人,著作《经理人员的职能》1938,被誉为管理学界的经典,《发展经理人员的能力》1925、《组织实践中的业务原则》《社会进步的企业利益》1929、《为企业服务的大学教育》1930、《雇主和职业指导》1936、《关于经济行为中的非理性》1938、《工业关系中的高层管理人员的职责》1939、《集体协作》1940、《经理人员的教育》1945、《伦理和现代组织》1945、《工业研究组织的若干方面》1947、《科学和组织》1951

  1、巴纳德的主要思想、社会系统学派的主要思想:

  1、巴纳德认为,社会的各级组织包括军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织都是一个协作的系统,这些协作组织是正式组织,都包含三个要素:1.协作的意愿2.共同的目标。3.信息联系。协作系统的稳定性和持续性,决定于协作系统的有效性和高能率。

  2、所有正式组织中存在非正式组织,两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。

  3、“有效性”和“能率”,有效性指当一个组织系统协作得很 成功,能够实现组织目标时,这个系统就是有效的,它是系统存在的必要条件。“能率”指系统成员个人目标的满足程度,协作能率是个人能率综合作用的结果。

  4、巴纳德看来,个人若欲于他人建立协作,必须处理好相关社会因素。

  巴纳德的协作系统成立的基本条件:

  (1)协作体系中个人之间的相互作用

  (2)个人和集体之间的相互作用

  (3)作为协作体系影响对象的个人。表现为:1.集体采取特殊的行动把个人引导入协作体系中,2.

  集体对体系中的个人的行动加以控制。

  (4)社会目的和协作的有效性。协作目的实现是有效的

  (5)个人动机和协作的能率。协作体系的能率就是由个人动机的满足程度决定的。协作能率取决于

  边际贡献的能率,取决于边际贡献者。

  第二节(决策管理学派)

  赫伯特·西蒙:美国,西方管理决策学派的创始人之一,1978年诺贝尔经济学奖

  1、管理就是决策:

  以西蒙为代表的决策理论学派非常强调决策在组织中的重要作用,认为管理就是决策。

  西蒙认为,决策不仅仅是高层管理的事,组织内的各个层级都要作出决策,组合就是由作为决策者的个人所组成的系统。

  成员的决策其实也就是组织的决策,这种决策的制约因素很多,涉及组织的各个层次各个方面,被称为:“复合决策”

  管理活动的中心就是决策,计划、组织、指挥、协调、控制等管理职能都是作出决策的过程,管理就是决策的过程,管理就是决策。

  2、决策管理学派对决策活动的阶段划分:

  1.搜集情况阶段:组织所处环境有关经济、技术、社会各方面的信息及组织内部的有关情况。

  2.拟订计划阶段:在确定目标的基础上,依据搜集到的信息,编制可能采取的行动方案。

  3.选定计划和实施阶段:从可供选用的方案选定一个行动方案。首先确定选择的标准;对各方案清醒估计,使方案伸缩性和灵活性;合理的实施计划;时间合理分配,人、财、物合理分配;做好决策的宣传工作,制造出一种有利于实现决策的气氛。

  4.评价计划阶段:对过去所做的抉择进行评价;把决策具体的实行情况反馈给决策者。 西蒙认为决策的过程中,最重要的是信息联系,决策的各个阶段均是由信息来联系的。

  3、决策学派认为决策很难求得最佳方案的原因:

  有限理性,对外界的认识能力是有限的,人的行为的复杂性只是反映所处环境的复杂性。在这样的环境下,人不可能作出最优的决策,完全的理性导致最佳措施,有限度理性导致符合要求或令人满意的措施。主要原因:

  1.信息的不完全性:知识经常部分片面的,有时还是虚假错误的。

  2.预测的困难性:预测只是对未来的期待,实际情况无法预料。

  3.穷尽可行性的困难性。西蒙提出“管理人”的假设,

  4、西蒙将组织划分为三个层次:

  1.最下层是基本工作过程,在生产性组织中,指取得原材料、生产产品、储存和运输的过程

  2.中间层是程序化决策制定过程,指控制日常生产操作和分配系统

  3.最上层是非程序化决策制定过程,指对整系统进行设计和再设计,并监控其活动

  5、决策的分类:

  1、程序化和非程序化

  2 风险性决策:一个方案可能出现几种结果,但每种结果出现的概率大概知道

  非肯定型决策:一个方案可能出现几种结果,但每种结果的概率不知道。

  管理人:在有限合理性的基础上,不考虑一切可能的复杂情况,只考虑与问题有关的情况,采用“令人满意”的决策准则,从而可以作出令人满意的决策。管理人拥有知识的程度决定决策和行为的合理性和满意化程度。

  程序化决策:反复出现的决策,结构良好的决策,制定程序化决策应用运筹学和电子数据处理等数字技术 非程序化决策:不经常出现的、非常规的事情作出的决策,结构不良的决策,制定非程序化决策:传统方法是包括大量的人工判断、洞察和直觉观察,现代技术包括决策者的培训和探索式计算机程序的编制,模拟人的判读和直觉。

  6、.决策理论学派的主要内容、决策理论学派的主要观点:

  (一)管理就是决策

  (二)决策是一个复杂的过程

  (三)合理性的决策标准

  (四)程序化决策和非程序化决策

  第三节(经验主义学派)

  彼得·德鲁克:美籍,被誉为“现代管理学之父”,著作《公司概念》1946(首次提出了组织的概念,并奠定了组织学的基础)、《管理实践》1954(提出目标管理,从此将管理学开创为一门学科)、《卓有成效的管理者》1966、《管理:任务,责任,实践》1973(该书被誉为管理学的“圣经”)《巨变时代的管理》1982、《创新与企业家精神》1985、《21世纪的管理挑战》1999

  1、经验学派的主要观点:

  1.主张通过分析管理者的实际管理经验或案例来研究管理问题

  2.在管理的组织结构设计、领导方法等方面都有深入的研究。

  3.经验主义学派认为管理学就是研究管理经验,认为通过对管理人员在个别情况下成功的和失败的经验教训的研究,会使人们懂得在将来相应的情况下如何运用有效的方法解决管理问题。 把对管理理论的研究放在对实际管理工作者的管理经验教训的研究上,强调从企业管理的实际经验出发进行研究,强调用比较的方法来研究和概括管理经验

  2、经验主义学派在研究内容上主要涉及:

  (1)管理应侧重于实际应用,而不是纯粹理论的研究。

  (2)管理者的任务是了解本机构的特殊目的和使命,使工作富有活力并使职工又成就,了解本机构

  对社会的影响和对社会的责任。德鲁克认为,作为企业主要管理者的经理,第1项职责是创造出一个大于其组成部门的总和的真正的整体。第二项特殊职责是在其第1项决定和行动中协调当前的和长期的要求。

  (3)实行目标管理的管理方法。

  目标管理法:结合以工作为中心和以人为中心的管理方法,使职工发现工作的兴趣和价值,从工作中满足其自我实现的需要。同时企业目标也因职工的自我实现而实现。把工作和人性二者统一起来,当今运用最多的管理方法。

  第四节(权变理论学派)

  卢桑斯:美国,权变学派的主要代表人物。《权变管理理论:走出丛林的道路》1973、《管理导论:一种权变学说》1976

  权变管理:是一种依据环境自变量和管理思想及技术因变量之间的函数关系来确定的对当时当地最有效的管理方法

  1、 卢桑思的主要观点:

  1、 过去的管理理论可分为四种:过程学说、计量学说、行为学说和系统学说。这些学说没有把管理与环境妥善联系,其管理观念和技术在理论与实践的联系上脱节,所以不能进行有效管理。权变理论就是要把环境对管理的作用具体化,使管理理论与管理实践紧密结合

  2、权变管理理论考虑到有关环境的变数同相应的管理观念和技术之间的关系,使采用的管理观念和技术能有效地达到目标。

  3、环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系,这是权变管理的核心内容。外部环境:一种是又社会、技术、经济和法律政治组成的(STELP分析),一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员和股东等组成的。内部环境基本上是正式的组织系统。

  2、在企业管理中,权变的解释:

  1、时间上的含义:权变指的是随着时间的推移导致企业环境条件的变化,从而引起管理方式和手段的变化。

  2、空间的含义:指企业所处的环境不同,或管理者所处的环境不同-来到新企业,原有的职位提升等导致管理方式和手段发生变化。

  3、对象上的含义:对象是指管理对象,管理者因下属的多样性和变化性而相应的在管理方式和手段上进行改变。

  3、简述权变理论学派的主要观点:

  权变理论是指管理取决于所处环境状况的理论,权变的意思是权益应变。该学派认为,管理实务取决于环境,在管理中要根据内外条件随机应变,主要观点:

  1、突破了传统理论把组织看成静止、相对封闭的系统,认为环境不断变化,不存在一成不变、普遍

  适用、理想的组织管理模式。要把环境对组织的作用具体化,把管理理论与管理实践紧密联系。

  2、提出环境变量和管理变量之间存在函数关系,这种函数就是权变关系,这是权变管理理论的核心内容,外部环境分为两种:一种是由社会、技术、经济和法律、政治组成的(STELP分析),一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员和股东等组成的。内部环境基本上是正式的组织系统,包括组织结构、决策程序、交流与控制以及技术状况等。管理变量指各种管理观念和技术。组织应根据不同的关系采取适当的管理方法。

  3、为了使问题得到很好的解决,要进行大量的调查研究,然后把组织的情况进行分类,建立模型,据此选择和调整有效的组织方式。

  权变理论学派试图通过“权宜应变”融合各学派学说为一体。

  4、对权变理论的评价:

  1、权变理论学派同经验主义学派又密切的关系,但又有所不同:经验主义学派研究重点是各个企业的实际管理经验,是各别事例的具体解决办法,然后在比较研究的基础上做出概括。权变理论学派重点是通过大量事例的研究和概括,把各种各样的情况归纳为几个基本类型,并给每一类型找出一种模型。

  2、权变理论为人们分析和处理各种管理问题提供了一种十分有用的方法:要求管理者根据组织的具体条件,面临的外部环境,采取相应的组织结构、领导方式和管理方法。同时,权变学派首先提出管理的动态性。

  3、权变学派存在一个根本性的缺陷,没有统一的概念和标准。

  4、权变理论试图改变一种局面,变各派理论互相“诋毁”为“相互”承认

  菲德勒:美国,被称为“权变管理的创始人”,《让工作适应管理者》1965

  1、菲德勒的领导权变模型理论—权变学派:

  答:他认为任何领导形态均可能有效,其有效性完全取决于所处的环境是否适合,《让工作适合管理者》中,菲德勒剥离出影响领导形态有效的三个环境因素:领导者与成员的关系、职位权利、任务结构。菲德勒认为,这使领导者所处的环境从最有利到最不利可划分为八种不同情境或类型,每个领导者都可以从中找到自己的位置。

  菲德勒认为领导风格是与生俱来的,因此,提高领导者的有效性实际上只有两条途径:一是替换领导者以适应环境,二是改变情境以适合领导者菲德勒模型表明,不存在一种必须的最好的领导方式,企业领导者必须具有适应力,自行适应变化的情境,同时,揭示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。菲德勒也被称为“权变管理的创始人”

  第五节(经理角色学派)

  经理:是指一个正式组织或组织单位的主要负责人,拥有正式的权利和职位

  角色:是从舞台术语中借用,指具有一定职责或地位的一套有条理的行为

  亨利·明茨伯格:加拿大,管理学家,

  1、经理工作的特点:

  1、工作量大,步调紧张(这种状况的关键在于经理不能说“我的职责已经完成”,没有完成标志)

  2、工作的简短、多样和琐碎

  3、把现实的活动放在优先的地位

  4、爱用口头交谈的方式:经理使用的工作联系方式主要有5种:邮件(书面通讯)、电话、未经安排的会晤(非正式的面谈)、经过安排的会晤(正式的面谈)、视察(直观的)

  5、重视同外部和下属的信息联系:经理同三个方面维持信息联系:①上级(总经理的上级是董事会)

  ②外界(指经理所管理单位以外的人们)③下属。经理实际上处于下

  属与其他人之间,用各种方式把他们联系起来

  6、权利和责任相结合:经理具有两个重要的自主权:一是他可以做出许多初步决定,二是他可以通过控制或信息联系贯彻自己的意志

  2、经理所承担的角色、论述经理角色学派的“经理的十大角色”:

  经理的十种角色可分为三类:

  1.正式的权威和地位,产生经理人的人际关系角色

  2.人际关系角色使其成为信息中枢,产生经理人的信息角色

  3.掌握信息的独特地位和组织赋予的权利地位,产生经理人的决策角色 三类十种角色都是可以观察到的,构成一个整体,每种角色都不孤立存在。

  1. 作为挂名首脑的经理:组织的正式权威,经理必须履行一些形式上的职责,代表着组织的合法性、社会地位、外界影响等

  2. 作为领导者的经理:领导者角色的本质,是把个人需要和组织目标结合起来,最能体现经理的权

  力。

  3. 作为联络者的经理:不包括组织的垂直联系,指组织的横向联系,经理与组织之外的个人和团体

  维持关系的网络。

  4. 作为监听者的经理:所谓监听者,就是信息的接受加工者。

  5. 作为传播者的经理:把外部信息传递给组织内部,把内部信息由一个部下传播到另一个部下。

  6. 作为发言人的经理:传播者的角色面对组织内部,发言人角色面对外部。经理必须把信息传递给

  两个集团,一是对组织有重要影响的人群(如董事会或中层经理的上级),二是组织外部的公众

  (如顾客、同行、政府、媒体等)。

  7. 作为企业家的经理:成为他组织中大多数可控变化的发起者和设计者

  8. 作为故障排除者的经理:与企业家相反,要处理的是非自愿或非预期的变化。企业家是努力实现

  自己的愿望,而故障排除者是努力去克服自己不愿看到的事情。

  9. 作为资源分配者的经理:组织资源包括人、财、物、时间、信誉等。经理的主要做法包括安排时

  间、安排工作、批准组织中其他人作出的决定。

  10. 作为谈判者的经理:谈判者要处理的是组织与个人、本组织与其他组织之间的冲突,谈判的实质是现场资源交易

  全面质量管理理论的发展

  第1节(生产质量管理的实践与理论的演变)

  可划分为传统质量管理、统计质量管理、全面质量管理三个阶段。 以泰勒为代表的古典管理理论第1次把质量检验职能从生产操作中分离出来,被称为,工长的质量管理、检验员的质量管理。

  1、简述生产质量管理的实践与理论的演变:

  1.传统质量管理阶段:20世纪初,人们对质量管理的理解只限于质量的检验。所使用的手段是各种的检测设备和仪表,方式是严格把关,进行100%的检验。这一阶段的基本特点就是事后检验。不能预防和控制产品质量。增加了生产成本。对需要进行破坏性检验和忧郁某些产品的质量特性不可能被全数检验的情况下,更难以保证产品质量。休哈特提出了控制和预防缺陷的概念,将质量管理有事后管理转变成为事中管理。

  2.统计质量控制阶段:基本特征是数理统计方法与质量管理的结合。休哈特又将数理统计的原理运用到质量管理中来,并发明了控制图。控制图的出现时质量管理从单纯事后检验转入检验加预防的标志,也是形成一门独立学科的开始。

  缺陷:过分强调质量控制的统计方法,使人们误以为,质量管理就是统计方法,质量管理是统计专家的事,是多数人感到高不可攀、望而生畏。同时,它对质量的控制和管理只局限于制造和检验部门, 忽视了其他 部门的工作队质量的影响,也抵消了其他部门员工对不懈追求质量的积极性

  3.全面质量管理阶段:60年代,进入以降低成本、保证质量、缩短周期、提高效益为目标,开始进入全面质量管理阶段。

  2、 简述20世纪80年代,美国主要靠模仿日本的做法,但收效不大,于是他们决心走自己的路,主要从三个互相联系的方面着手:

  1.树立有关全面质量管理的哲学和观点

  2.制定和实施全面质量管理战略

  3.应用一些具体的全面质量管理措施,如授权、绩效基准评估等

  休哈特将数理统计的原理运用到质量管理中来,并发明了控制图。控制图的出现是质量管理从单纯事后检验转入检验加预防的标志,也是形成一门独立学科的开始。

  全面质量管理:是美国通用电气公司的工程师费根堡姆于1956年提出的。定义是:为了能够在最经济的水平上,并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务,把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系

  全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程4个过程的质量

  第二节(戴明的全面质量管理思想)

  戴明被誉为质量管理之父

  1939年,戴明邀请哈休特前来美国农业部的研究生院举行讲座,对演讲稿的配合表明戴明正式进入质量科学理论领域。

  1951年设立的戴明将已经成为日本全国性的大奖。1956年戴明荣获裕仁天皇颁发的,二等神圣宝藏勋章,是日本史上第1位获此殊荣的美国人。

  1993年去世后,人们成立了戴明学会和哥伦比亚戴明中心

  戴明这一知识系统由内在相关的四部分构成:对系统的认识,有关变差的知识、知识理论、心理学

  1、论述全面质量管理的十四要点:戴明1982年的《转危为安》是他最成熟的管理著作,提出十四要点,是20世纪全面质量管理(TQM)的重要理论基础。

  1、 持续改进产品和服务:最高管理层把改进产品和服务作为恒久的目的,不断向这个目标努力。

  要努力保持竞争性,作长期经营打算,提供就业机会。

  2、 采用新的哲学思想:一定要有新的质量观念,几课对外界的变化做出积极的反应,这对企业

  来说是生死存亡的关键因素。

  3、 停止依靠大规模检验去保证质量的方法:质量不是来源于检验,二是来源于改进生产过程。

  4、 废除只以价格为衡量采购标准的习惯:立足于总成本的最低。公司一定要与供应商建立长远

  的互动关系并减少供应商的数目,双向合作,使双方的供产相接。

  5、 坚持不懈的改善计划、生产和服务的每一个环节:统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙,

  控制图是系统管理和改进工具。

  6、 建立现代的岗位培训方法:培训必须是邮寄的,且必须是建立在可接受的工作标准之上的,

  必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

  7、 改善领导方式是管理阶层的工作:经理的工作不是家督,而是用领导力来领导。管理的目标

  是帮助人、机器和设备做更好的工作。领导的角色应该看做是协助者。戴明认为,员工做不

  好工作,大多都是由于领导安排不好,管理不好的原因。领导人的职责就是帮做员工做好工

  作,他要为员工未来的成败负责。

  8、 排除恐惧:害怕的原因,一是因为公司的利益,一是因为自己的前途。团队精神可以帮助员

  工适度排除恐惧。这一点的宗旨是使得每一位员工都能够在有安全感的环境中更有效率的工

  作。

  9、 打破部门之间的障碍:部门间要合作代替竞争,像一个团队一样去工作,去预测生产问题,

  及早发现解决问题,共同提高产品和服务质量。跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、

  质量及成本。

  10、 取消对员工的标语训词和告诫

  11、 取消定额管理和目标管理,用领导力来代替:定额把焦点放在数量上,管理中应注意改变

  对待人的方式态度,用新人替代控制。按件计酬的工作就很不好,取消定额后员工可以自愿

  的积极的工作,管理者的能力也要不断的提高,这样有利于组织的发展。

  12、消除打击员工工作情绪的考评:实践表明,原有的目标绩效奖励使员工丧失内在工作动力,

  管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量。就要废除年度个人目标或排名绩效考核

  和目标管理。管理者要充分的尊重员工的意见,提高他们的积极性。

  13、鼓励学习和自我提高:建立严谨的教育及培训计划。这个同第六点的区别在于,这一点是对

  员工的综合知识和素质的培训。

  14、采取行动实现转变:转变时每一个人的工作。最高管理层在实现转变中扮演着决定性的作用,最大的阻力往往来自中层管理人员。管理层应该形成一个团队,不断的推进前面十三点的实施。 戴明十四点的内容,概括起来有以下几个方面:方向、系统和文化。即首先给企业一个明确的前进方向,然后再建立一个系统,用系统驱动行为,最后是建立相应的文化,以这个文化来保证系统更好的运作。

  2、戴明-PDCA循环-----戴明环:又称PDCA循环,是全面质量管理所应遵循的科学程序。

  P是计划,指规划以改善为目标的变革或实验;

  D是执行,指执行计划里面的变革或者实验;

  C是检测,检测执行过程中的状况,看有没有出现偏差;

  A是行动,采取变革、放弃或者是新一轮的循环。

  这是一个不断循环,没有终止的环,上一个循环结束后,下一个循环又开始了

  第三节(朱兰的全面质量管理思想)

  《朱兰质量手册》被公认为当代质量管理领域最为权威的著作,为奠定全面质量的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献

  他的质量计划、质量控制和质量改进被称为,朱兰三部曲。他最早把帕累托原理引入质量管理。《管理突破》及《质量计划》二书是他的经典之作。 朱兰的生活质量观反映了我们类经济活动的共同需求:经济发展的最终目的,是为了不断的满足让你们日益增长的物质文化是哪个或需求 指导委员会不同部门的高层管理人员,负责制定变革计划、指出问题原因所在,授权作试点改革,协助克服抗拒的阻力,贯彻执行解决方法。 诊断小组由质量管理专业人士及部门经理组成,负责寻根问底,分析问题。

  1、朱兰的质量三元论///三部曲:

  1.质量计划:为独立有能力满足质量标准化的工作程序

  2.质量控制:为了掌握合适采取必要措施纠正质量问题,就必须实施质量控制,将工作情况与目标进行对比和评估,找出两者之间的差距。

  3.质量改进:有助于发现更好的管理工作方式。对于每个差距,要找出一条能弥合差距的质量改进方法,并付诸实施。

  2、朱兰的突破历程理论:

  带动了日本的质量革命。在1964年出版的《管理突破》中,朱兰对其在日本的工作进行总结,提出了“突破历程”理论,以下是此历程的7个环节:

  1.突破的取得:管理层必须证明突破的紧迫性,然后创造环境使这个突破能实现具说服力的资料莫如质量成本。

  2.突出关键的少数项目: 利用帕累托法分析,推出关键的少数,集中力量优先处理

  3.寻求知识上的突破:成立两个不同的组织去领导和推动变革。“指导委员会”和“诊断委员会”,

  4.进行分析:诊断小组研究问题的,提出假设,通过试验来找出真正原因。

  5.决定如何克服变革的阻力:变革中的关键任务是必须使组织成员明了变革的重要性,必须让他们参与决策及制定变革的内容

  6.进行变革

  7.建立监督系统:定期反映进度有关的突发情况。

  3、简述判断不良产品的出现是操作人员的责任还是管理人员的责任:如果是操作人员的责任必须满足三点

  1.操作人员清楚知道他们要做的是什么

  2.有足够的资料数据明了他们所做的效果

  3.有能力改变他们的工作表现

  朱兰的质量螺旋:是质量管理基本理论模式,也是开展质量管理的基本原理。即通过市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务等13个环节来说明连续的质量活动,指出经过各个环节的相关质量职能作用,使产品符合适用性要求,保证和提高产品质量。是一个呈螺旋状的无止境的上升过程,表明产品质量水平应该是不断提高的。

  朱兰的“80/20原则”:质量责任的权重比例问题,依据大量的实际调查和统计分析认为,在所发生的质量问题中,追究其原因,只有20来自基层操作人员,有80的质量问题是由于领导责任所引起的。

  3、简述朱兰对质量管理的贡献:

  1.朱兰将质量列入了管理范畴,倡导质量文化

  2.从顾客的使用角度出发,将质量定义为产品的”适用性”/认为质量由使用者决定,质量不仅要满足明确的需求,也要满足潜在的需求。

  3.提出了一些影响深远的质量管理理论与方法。如突破历程、朱兰三部曲、82/20原则、质量进展螺旋。

  4.积极推动质量体系的计划与实施:与戴明、克劳士比都被称为质量管理运动的先驱。戴和克更多从哲学角度来阐述质量问题,朱兰一直致力于质量体系的计划与实施

  第四节(韦尔奇的6西格玛管理法)

  韦尔奇:通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官,通用电气是全美最受推崇公司评选榜首 6西格玛最早在20世纪80年代末在摩托罗拉公司成型并实践,真正把这一高度有效的管理战略变成管理哲学和实践,从而形成一种企业文化的是在杰克。韦尔奇领导的通用电气

  1、6σ管理法:6σ是一项以数据为基础,追求几乎完美的质量管理方法。6σ管理方法定义:寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。它包括三方面的内容:

  (1)6σ的目标是产品或服务的缺陷为3.4,它不仅是一套统计工具,更重要的是倡导以顾客为中心,提升各环节服务质量的经营方针。

  (2)6σ能实现满足顾客最大满意度的目标,是提升服务质量的有效途径。

  (3)6σ管理中强调建立以黑带链为团队的组织结构。组织的层级结构从上至下为顾客、绿带、黑带、黑带大师、项目负责人、执行负责人和总裁,黑带是从事6工作的骨干人员,黑带大师由外部聘请的6σ专家担任

  2、6σ的主要内容包括六个主题:

  1、真正关注顾客:以顾客关注的焦点最为重要

  2、以数据和事实驱动管理:杜绝管理者的主观观念和判断

  3、采取的措施应针对过程:把过程看成成功的关键载体

  4、预防性的管理:以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯

  5、无边界的合作:改进公司内部的协作和与供方和顾客的合作

  6、力求完美,容忍失败:鼓励采用新的方法和技术来不断提升产品质量和顾客满意度

  3、6σ理论实践的基本途径:

  途径一、业务变革:执行团队需要审视关键的业务流程,以对变革提出建议。适合有开展的愿望和动力,把它当作是全方位变革的企业。主要代表企业:通用电器、福特、3M

  途径二、战略改进:集中于企业有限的几个业务部门或职能领域的一种努力。战略改进努力被局限在一两个关键的业务需要上,同时团队和培训目标都应对主要的机遇和挑战。企业:强生、西尔斯 途径三、解决问题:目标是解决那些长期存在的困扰。受该理论和工具综合培训的员工,能更好的分析和解决问题。

  第五节(ISO9000质量认证体系)

  ISO:英文:International organization for standardization,,就是“国际标准化”组织。宗旨是:在世界上促进标准化及其相关活动的发展,以便于商品和服务的国际交换,在智力、科学、技术和经济领域开展合作。

  ISO9000族:由ISO/TC176技术委员会制定的所有国际标准。TC176是ISO的第176个技术委员会,全称“品质管理和品质保证技术委员会”,转么负责制定有关品质管理和品质保证技术的标准

  认证:由可以充分信任的第三方证实某一经鉴定的产品或服务符合特定标准或规范性文件的活动

  国际标准化组织成立于1947年2月23日,前身是1938年成立的“国际标准化协会国际联合会。(ISA) 现标准:10300多个,设计各行各业各种产品的技术规范。2856个技术机构,技术委员会TC185个,分技术委员会(SC)611个,工作组(WG)2022个,特别工作组38,成果是“国际标准”。1994年对ISO9000族标准进行了第1次修订,共16个,至2000年改版之前由22个标准2个技术报告。 依照国际惯例对企业实施产品质量认证成为国际领域消除贸易壁垒的最好方法。 我国认证的主管机构:国家质量技术监督检验检疫总局

  中国于1992年将ISO9000采用为国家标准。

  1、2000年对ISO9000族进行修改,它的核心标准是:

  (1)ISO9000《质量管理体系基础及术语>

  (2)ISO9001《质量管理体系要求》

  (3)ISO9004《质量管理体系业绩改进指南》

  (4)ISO9011《质量和环境管理体系审核指南》

  2、ISO9000族的八项质量管理原则:

  原则一、以顾客为中心

  原则二、领导作用

  原则三、全员参与

  原则四、过程方法

  原则五、管理的系统方法

  原则六、持续改进

  原则七、基于事实的决策方法

  原则八、与供方互利的关系

  过程方法:系统的识别和管理组织所应用的过程,特别是这些过程之间的相互作用,就是过程方法。过程方法可用PDCA循环。 系统方法包括:系统分析、系统工程、系统管理

  3、简述贯彻ISO9000标准的意义:

  (一)消除贸易壁垒,提高国际竞争力的前提条件

  (二)提高企业质量信誉,谋求质量效益的重要管理手段。

  (三)规范企业内部质量管理:质量管理组织结构、质量行为程序化、控制过程、自我完善。

  4、ISO9000标准的基本观点:

  (1)强调预防为主,使影响产品质量的技术、管理及人的因素处于受控状态

  (2)建立文件化质量体系并贯彻实施

  (3)开展有效的内部质量审核,一旦发现问题,应及时反映并加以纠正。

  5、如何规范企业的内部质量管理:

  (1)质量管理的组织结构

  (2)质量行为程序化

  (3)控制过程

  (4)自我完善

  战略管理理论的形成与发展

  第1节(战略和战略管理的概念)

  战略管理:企业战略管理是企业为实现战略目标、制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程。

  今天的企业管理已经由经营管理时代进入到了战略管理时代

  20世纪50年代,战略一词正式引入商业管理

  通用电气首先编制战略规划,索尼“驯马战略” 海尔“有名战略” “多元化战略”

  最早在商业领域引入战略一词的学者是纽曼和摩根斯顿

  真正为企业战略下定义的第1人是钱德勒

  所有战略的定义都暗含战略是一种:理性的分析模式

  1、明茨伯格的战略(5P)定义:

  1. 战略是计划PLAN;

  2. 战略是模式PATTERN

  3. 战略是定位POSITION

  4. 战略是观念PERSPECTIVE

  5. 战略是策略PLOY

  2、战略管理的特征:

  1、战略管理涉及对有关组织未来方向做出决策和决策的实施,包括两个方面:战略规划和战略实施

  2、战略管理是一整套决策和行动,旨在制定和实施有效的战略有助于完成公司的目标

  3、战略管理是一系列的决定公司长期绩效的管理决策和行动,包括战略的形成、实施、评价和控制

  4、企业战略管理是指在企业总体战略的形成过程中,以及在企业运作时贯彻落实这些战略过程中,制定的决策和采取的行动

  5、战略管理是指对企业战略的制定和实施进行的管理

  3、明兹伯格(战略过程学派)将其分为10个学派:

  1. 设计学派:将战略形成看做一个概念作用的过程;

  2. 计划学派: 正式 ;

  3. 定位学派: 分析 ;

  4. 企业家学派: 预测 ;

  5. 认识学派: 心理 ;

  6. 学习学派: 应急 ;

  7. 权力学派: 协商 ;

  8. 文化学派: 集体思维 ;

  9. 环境学派: 反映 ;

  10. 结构学派: 变革 ;

  我们将10个学派分成3类,分别是说明性学派、描述性学派、综合性学派。

  设计学派和计划学派统称:战略规划学派

  权利学派和文化学派是对立的

  第二节(战略管理理论的发展演变)

  钱德勒的《战略与结构》揭开了企业战略问题研究的序幕,他被公认为研究环境、战略、结构关系的第1位管理学家

  设计学派的代表安德鲁斯/计划学派一安索夫为代表

  1、论述:战略管理的发展演变:三个阶段:

  1. 以环境为基点的经典战略管理理论——战略规划理论:环境-战略-结构关系。(安索夫)

  2. 以产业(市场)结构分析为基础的产业组织理论:结构-行为-业绩(波特竞争战略理论)

  3.以资源、能力为基础的资源、能力基础理论

  2、战略规划理论核心思想是:

  1. 企业战略的基点是适应环境;

  2. 企业战略的目标在于提高市场占有率;

  3. 企业战略的实施要求组织结构具有变化性与适应性;

  3、以环境为基点的经典战略管理理论不足:

  1.该理论缺少对企业将投入竞争的一个或多个产业进行分析与选择。这势必导致:一方面,企业所追求的生存与发展空间十分有限;另一方面,企业往往被动地适应环境,只是战略的追随者。

  2.该理论缺乏对企业内在环境的考虑,只是从企业的外部环境(即现存的、已结构化的产业市场环境)来考察企业战略问题。

  4、产业组织理论即迈克尔.波特的竞争战略理论:

  这种理论认为,企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略,而竞争战略的选择需考虑:

  1、 要选择有吸引力的、高潜在利润的产业。

  2、 要在选择的产业中确定自己的优势地位。

  不足:缺乏对企业内部环境的考虑,

  为此,波特在《竞争优势》中,从企业的内在环境出发,提出以价值链为基础的战略分析模型。涉及企业内部所有方面,对主要方面重视不足的局限性。

  5、以资源、能力为基础的资源、能力基础理论认为,企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心能力,即“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。 企业的资源、知识和能力同时符合珍贵、异质、不可模仿、难以替代的标准时,他们才成为核心能力,并形成企业持续的竞争优势。关注未来新的核心能力的培养。提高产业预见能力。

  第三节(经典战略管理理论—战略规划理论的形成和发展)

  战略规划理论划分为两个时期:前期的战略规划学说和后期的环境适应学说。前者主要研究企业在设定目标下,自身条件与环境的匹配;后者则主张由于环境不断变化,企业应不断调整战略以适应环境的变化。 战略规划学说中的“规划”:规划是战略学说的基本概念,有两层含义: 一是指有意识的去实现某种目标,是指规划的内容;二是指为实现某种目标把行动纳入有条理的顺序之中,是规划实现的手段。规划是确立目标、制定对策与程序的过程,是一个组织为实现某种目标而组织未来的过程。即为实现某些目标而对资源实行最优配置。

  1、安德鲁斯关于战略管理的基本步骤:

  安德鲁斯认为:战略管理是要让企业自身的条件与所遇到的机会相适应。

  战略管理的第1步是战略制定

  第二步是战略评估选择

  最后一步:战略实施

  2、鲁梅尔特评估备选战略的四条原则:

  1.一致性:战略的目标和策略必须一致

  2.协调性:战略应当能够对外部环境和组织内部的重要变化作出适当的反应

  3.可行性:战略有助于在选定的活动领域内建立或保持竞争优势

  4.可行性:战略的执行即不能造成可用资源的紧张,也不允许带来难以解决的新问题

  3、乔治·斯坦纳关于战略规划经典模型的五个阶段:(1969年《最高管理层的规划》)

  1.目标确定阶段;

  2.外部审查阶段;外部情况评估

  3.内部审查阶段;自身优势和劣势

  4..战略规划阶段;该模型中的核心内容,包括战略规划和计划、中期规划和计划、短期规划和计划

  5.战略评价阶段;

  6.战略运用阶段。

  安索夫认为最有效的战略规划方法与应该是权变的,他提出一个2*2*3的矩阵:一维变量是管理问题,二维变量是过程,三维变量是环境。这一矩阵体现了动态的战略管理思想。

  4、环境适应学说的主要观点:

  1.战略的重点是对变化的现在做出灵活、快速的反应,而不是试图去适应一个可预测或不可预测的未来

  2.环境监控与行为调整是同时的、持续的

  5、环境适应学说还不能算作一个独立的战略发展阶段的原因:

  1.这一学说还仅仅是一种思想,缺乏有效的分析工具

  2.环境适应学说的代表性学者往往也是战略规划学说的代表人物

  安索夫:战略管理学之父,主要著作《公司战略》1965、《战略管理》1970、《灌输战略管理思想》与麦克唐纳合著1984、《新公司战略》1988

  6、简述战略规划理论的代表人物安索夫的主要贡献:

  1.环境干扰原理:企业环境对企业经营存在干扰,由于干扰级别不同,企业也应该采取不同的行为。

  2.一定条件下的战略成功范例:他设计了相应的三元变量来说明环境、战略和组织能力的联系。这三个变量是:企业环境中的干扰等级、企业战略行为在环境中的进取、企业在管理上对环境变化作出的反应

  3.实时战略管理:程序包括:①战略划分②实时管理③战略准备分析④对总体管理的设计⑤企业定位计划⑥战略组织转变。

  4.评价。是一位战略管理领域的先驱

  弗雷德·杜邦·钱德勒:开设了一门非常流行的MBA课程—工商史,是现代工商史的奠基人,“结构从属与战略”是钱德勒的名言。

  钱德勒的“战略”定义:决定一个公司的目标,采用某些行动方针,分配必要的资源来达到这些目标 7、钱德勒的主要贡献:三本书:

  1962《战略与结构:美国产业企业的历史篇章》

  1977《看得见的手》

  1990《规模和范围》

  8、战略规划理论的总结和评价:

  一、基本假设:构成战略规划理论的基础

  1. 战略形成是一个有意识的、深思熟虑的过程。这是战略规划理论的基本假设,也是最明显的假设。

  2. 战略控制的责任人是战略家,战略家是企业首席领导人

  3. 战略形成是一个有着很强针对性的理论分析过程

  4. 战略设计的结果是形成一个观念,而战略规划正是观念具体化的过程

  5. 战略应该是明确的,并且保持简单

  6. 战略贯彻的前提是战略已经完全制定好

  二、核心思想:

  1. 战略基点:企业适应环境

  2. 战略目标:市场扩张

  3. 战略手段:资源配置

  4. 战略保证:组织结构适应战略

  三、历史贡献:

  1. 战略规划理论奠定了战略管理的理论分析体系,使战略管理成为了一门独立的管理学分支

  2. 战略规划理论将管理带入了战略管理的阶段,并彻底改变了企业经营的基本逻辑

  3. 战略规划理论为企业提供了一种切实有效的应对未来的思考和方法体系

  四、缺点与不足:

  1. 预测的谬误。由于环境的不连续性,预测很难做到。

  2. 分离的谬误。战略思考和战略行动难以分离

  3. 程式化的谬误。战略应该只是一个宽泛的愿景,而不是准确描述的计划

  第四节(产业组织理论的形成和发展)

  1、产业组织理论的产生背景:

  1、大规模机械化生产,企业兼并浪潮迭起,大企业不断涌现,大企业通过价格约束、独家经营、产品搭配等方法,获取了巨大利润。另外,一些寡头组成了托拉斯集团,利用市场权力攫取高额的垄断利润。市场结构由自由竞争结构演化为寡头垄断甚至必须垄断结构。

  2、随着企业竞争的加剧,企业越来越注重差异化。市场结构也由自由竞争向垄断竞争转化。

  3、大规模机械化生产也使企业的资本密集程度提高,行业的进入门槛大大提高,这也加剧了行业集中度的提高和垄断的形成。

  2、对产业组织理论的研究始于哈佛大学,哈佛学派的主要观点有:

  1、产业集中度对经营绩效有明显影响。集中度高的行业的厂商可以通过限制产出、提高价格的办法来提高利润。

  2、市场集中会导致资源配置的无效率。

  3、判断市场是否有效竞争的标准有:①市场结构标准;②市场行为标准;③市场绩效标准; 哈佛学派强调市场结构对企业行为与绩效的决定作用,哈佛学派又称为结构主义学派。

  迈克尔·波特:运用微观经济学,创立了一套分析的模型和工具。《竞争战略》1980、《竞争优势》1985、《国家竞争优势》1990

  产业结构被波特定义为:一个行业的经济和技术基本特性。

  3、迈克尔·波特的主要思想:

  1. 2. 通用竞争战略:《竞争战略》还总结了企业的通用竞争战略:

  1、成本领先战略:把成本控制到比竞争者更低的程度;

  2、差别化战略:提供与竞争者不同的产品和服务,让顾客感觉你提供了竞争者更高的价值;

  3、专一化战略:要求企业致力于发现并服务某一特定的市场区隔,某一特定的产品种类,或某一特定的地理范围。 后来提出了四大战略:成本领先、差异化、成本专一化与差异专一化。

  3. 价值链模型:价值链是波特为了弥补其以往的竞争战略分析中只考虑市场结构对企业盈利的影响,而忽视企业特点对企业盈利的影响而创立的。企业是由一系列的作业组成的,每一项作业都要消耗资源,但也要形成“价值”,因此作业链也就表现为“价值链”,企业的经营活动也就表现为价值活动。企业价值活动包括基本活动与辅助活动,基本活动包括内部后勤、生产、销售、售后服务。辅助活动包括企业的基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。波特认为企业要想获得竞争优势必须要想方设法提高价值,降低成本,审视并调整价值链是一个非常重要的途径,有重构企业价值链、重构上下游价值链、联盟、专一化、寻求战略协同等方法。其主要缺陷是面面俱到,没有轻重缓急。很难操作。

  4、总结产业组织理论:

  (一)理论贡献:

  1.产业组织理论强调了市场结构对企业经营绩效的影响,指出了行业的选择是企业战略的关键

  2.产业组织理论的观点认为产业组织比一般性的经济、社会因素更能影响企业的经营业绩

  3.波特的竞争战略理论将企业战略理论动态化,突出了在竞争战略制定过程中要考虑竞争对手的反应

  (二)理论质疑

  1.行业集中度与利润率、价格是否存在正相关关系:现在,有越来越多的研究表明,行业集中度与利润、价格不存在正相关关系。

  2.能否同时采用成本领先战略与产品差异化战略:目前普遍流行的大规模定制的生产方式就实现了成本领先与产品差异化的融合。大规模定制采用的是按订单生产,通过零存货来降低成本,同时通过个性化、差异化的生产来满足顾客的要求。

  3.企业成功的关键到底决定于市场结构还是企业的内部资源与能力:产业组织学派过于强调企业外部因素,尤其是行业结构因素的影响,而忽视了对企业内在的分析,这是产业组织理论最大的软肋。

  第五节(资源、能力基础理论的形成和发展) 资源可是是有形的,如资金、厂方、设备等,也可以是无形的,如人力资本、专利、品牌等;能力则重视无形的。资源是可以交换的,能力是不可以交换的 完善协调需要重复与强化,这就是组织路径。温特与尼尔森提出的组织路径就是一种能力。组织路径其实是强调积累与学习。

  归核化:20世纪80年代,企业混合兼并、多样化经营开始衰落,回归主业成为新潮流。许多企业纷纷清理非核心业务,回归到几个核心业务上,理论界称之为归核化。归核化成为20世纪80年代企业经营的一大特征

  公司核心竞争力:普拉哈拉德和哈默尔定义为:组织的累积性学识,特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。

  核心树:普拉哈拉德和哈默尔提出了核心树的概念。他们将多样化经营的公司看成是一颗大树,树干是核心产品,叶、花、果是最终产品,而提供营养、保持稳定的根系是企业的核心竞争力。

  1、 资源、能力基础理论的基本思想:

  1、产生背景:1. 归核化的出现 2.日本企业实践的成功:使人们感觉到企业内因在竞争中具有重要作用。3.基础理论的发展和丰富4.知识受到高度重视

  2、基本观点:主张从企业内部来寻找企业成长的动因,用资源与能力来解释企业差异化的原因。认为,如果企业无法有效仿制或复制出优势企业产生特殊能力的源泉,各企业之间具有的效率差异状态 将永远持续下去。企业内部能力、资源和知识的积累是企业获得超额利润和保持企业竞争优势的关键。

  3、基本概念:资源可是是有形的也可以是无形的,能力是无形的。资源是可以交换的,能力是不可以交换的。界定资源标准有三:需求、稀缺与成果的占有性。即资源能够创造顾客需要的价值,资源无法被竞争对手模仿,这种资源产生的利润能够被公司占有。将一组资源组合使用的方法与技能就是企业的能力;能力包括人与人之间、人与资源之间的协调。

  4、基本假设:即:企业具有不同的有形的和无形的资源,这些资源可转变成独特的能力;资源在企业间是不可流动的,且难以复制;这些独特的资源与能力是企业保持持久竞争优势的源泉。当一个企 业具有价值独特、不易复制、难以替代的资源时,它就比其他企业更具有竞争优势。

  这将企业看成是一系列独特的资源的组合。

  5、贡献:优点:1.它克服了战略规划理论,尤其是产业组织理论的理论缺陷,明确表示,企业在竞争中取得成功,主要依靠的是独特、他人难以模仿的资源、能力,尤其是核心竞争力。

  2.它向企业指出了一条如何以弱胜强、以小搏大,保持长期竞争优势的道路。该理论认为,企业的竞争是资源、能力的竞争,是核心竞争力认识、判断、培养、发展的竞争。企业,完全可以依赖自己的独特资源和能力成为市场的最强者。

  6、局限性:1.人们无法确定企业众多的资源中,何种资源或哪组资源对企业的成功真正起着决定作用。

  2.可操作性是资源、能力基础理论的一大难题。缺乏一种坚实的实证基础和微观理论基础。没有一个分析工具被人们普遍接受。它仅仅提供了一个分析视角,从企业的内部来寻找企业获利能力的根本原 因。3.资源、能力基础理论忽视了对外部环境的分析。忽视对市场需求的分析,忽略了战略的动态特征以及环境等客观因素的主宰作用,会陷入“人定胜天”的唯心主义误区中。4.强调对现有资源的分析,忽略了如何创造新的资源。

  2、资源、能力基础理论的代表性思想:

  1、沃那菲尔特的《企业的资源、能力基础理论》:1984年他在《战略管理杂志》上发表此观点,它宣告了资源基础理论时代的到来,资源、能力基础理论这个概念随之诞生。他提出从企业内部来寻找企业差异的原因这一角度导致了战略管理界革命性的变化。

  2、格兰特的“竞争优势的资源、能力基础理论”:格兰特主张战略制定的过程的五个步骤:

  1. 确定与评价公司的资源。包括有形和无形资源。

  2. 确定与评价公司的能力。企业最重要的能力是一种综合能力,它整合了各部门的能力。成为

  竞争 优势。这种能力也就是普拉哈拉德与哈默尔主张的核心竞争力或赛尔兹尼克强调的独特

  竞争力。

  3. 分析公司的资源与能力的赢利潜力。

  4. 评估回报的可占有性。

  5. 制定战略。

  3、柯利斯与蒙哥马利的“基于资源的竞争”:

  柯利斯与蒙哥马利的“基于资源的竞争”提出战略的制定过程包括三步:

  1.选择有价值的资源 2.对这些有价值的资源进行投资 3.资源升级

  企业文化与跨文化管理理论的形成与发展

  比尔.艾伯纳西在《哈佛商务评论》发表的《在经济衰退中进行管理》一文,可视为企业文化管理学派的诞生之作以企业文化为根本管理制度和手段的组织管理思想,就是Z理论

  迪尔和肯尼迪他俩还将企业文化划分为四种类型:硬汉型、赌博型、工作娱乐型、按部就班型

  罗伯特.奎恩 他的贡献在于将竞争价值理论模型从分析组织内部冲突与竞争紧张性研究,扩展到对组织文化的分析,开辟了组织文化测量、评估和诊断研究的新途径

  奎恩发展出组织文化的四种类型:群体性文化、理性化文化、发展型文化和官僚式文化

  盛田邵夫:他创造索尼神话,被誉为国际先生。他的成功在于积极创造市场,用新产品引导消费者,这是索尼得以成功发展壮大的根本原因。他相信企业发展必须具备棒棒的科技人才,他重视那些与众不同、异想天开的富有创新精神的人才。用时间证明了一个成功的企业所必须具备的棒棒文化要素,成为日本企业文化的代表

  斯奈德,他在《组织气氛与文化》中,建立了有名的企业文化关系模型

  卡默和弗瑞蒙,他们发表了《文化和和谐、力量和类型:关系与消息》,对文化整合、文化力量和文化类型与组织效益之间的关系进行了分析

  科特和赫斯科特:1992年,他们出版了《企业文化与经营业绩》将企业文化分为强力型企业文化、策略合理型企业文化和灵活适应型企业文化三类。认为企业文化对企业经营业绩产生着重大的影响。企业文化会产生强有力的经营业绩

  三篇关于组织文化测量的论文:1.《组织文化和组织发展:竞争价值的方法》2.《组织文化的定量研究和定性研究》3.《竞争价值文化量表的心理测验和关于组织文化队生活质量影响的分析 哈瑞森和赫伯托克,他们出版了《诊断企业文化——量表和训练者手册》 价值双向模型评价:现实中只能对他们作趋向性判断,而不能作仅有性判断 霍尔认为,根据对情景与内容的不同组合,可以将文化语言分为两类:一是高情景文化语言,一是低情景文化语言。

  合资企业跨文化管理成功的4要素:共同的长期战略、互利、相互信任、共同管理。

  斯特文斯的组织隐模型论

  这种理论是HOFSTEDE理论的延伸。他对不同国家的管理组织形式进行了比较研究。法国为金字塔形;原西德的公司为润滑机器,是形式化的表现;英国为乡村市场;美国处于以上三种类型的中间位置;亚洲国家的组织是家庭式的企业文化与跨文化管理顺利实现了管理的四个转变:

  1. 使以机器为中心的管理思想,向以人为中心的管理思想转变;

  2. 使以事务为中心的管理思想,向以经营灵魂为中心的管理思想转变;

  3. 使以硬规范、硬约束为中心的管理思想,向以个性塑造为中心的企业文化管理思想转变;

  4. 使以短期目标和行为为中心的管理思想,向长期目标和行为为中心的企业文化管理思想转变。

  第1节(企业文化管理理论的形成和发展)

  文化:即在一定时代,某一地区的人类全部社会生活的总和

  企业文化:指在企业管理过程中所形成的,企业员工共同遵循的文化观念、价值准则、生活信念和发展目标,以及由这些因素所构成的组织文化氛围等 泰勒在《原始文化》中最早给出文化的明确定义。

  文化具有后天习得性、共享性、整合性、适应性等特点

  1、企业文化四重奏:

  1.威廉.大内的《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》(1981)

  2.理查德.帕斯卡和安东尼.阿索斯《日本企业管理艺术》(1981)

  3.特伦斯.E.迪尔和阿伦.A.肯尼迪《公司文化——现代企业生存的习俗与礼仪》(1982)

  4.托马斯.J.彼得斯和小罗伯特.H.沃特曼的《追求卓越——美国最佳经营公司的经验》(1982)

  这四本企业文化著作可称为企业文化的奠基之作,被誉为“企业文化四重奏”。塑造出一个崭新的管理理论系统,标志着企业文化管理理论的产生。

  威廉·大内:《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》(1981),提出了A理论、J理论、Z理论

  2、威廉·大内的:A型组织管理模式:

  (1)短期雇佣

  (2)迅速评价和升级,绩效考核期短,员工得到回报快

  (3)专业化的经历道路,造成员工局限自己专业,对整个企业了解不多

  (4)明确的控制

  (5)个人决策过程,不利于激发员工的聪明才智和创造精神

  (6)个人负责,任何事情都有明确的责任人

  3、威廉·大内的:J型组织管理模式:

  (1)长期或终身雇佣制度,员工与企业同甘苦。共命运

  (2)对员工实行长期考核和逐步提升制度

  (3)非专业化的经历道路,适应各种环境的多专多能人才

  (4)管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰的控制手段,又注重对人的经验和潜能进行启发诱导

  (5)采取集体研究的决策过程,对工作集体负责。

  (6)整体观念,员工平等对待,每个人可对事物作出判断,对立工作,自我指挥。

  4、迪尔和肯尼迪企业文化的构成要素:

  1.企业环境 2.价值观 3.英雄人物 4.礼节和仪式 5.文化网络

  5、托马斯.J.彼得斯和小罗伯特.H.沃特曼总结出美国最成功公司企业文化的8项特质:

  1、侧重行动

  2、接近顾客

  3、自主创新和企业家精神

  4、以人为本

  5、价值驱动

  6、坚持本行

  7、精兵简政

  8、宽严相济

  6. 企业文化“7S模型”: 帕斯卡、.阿索斯总结出战略、结构、制度、人员、技能、作风、共同价值观。 企业文化管理研究两派别:定性化研究:爱德加·沙因,定量化研究:罗伯特·奎恩

  沙因的企业文化定义:沙因,1985年《企业文化与领导》明确提出,企业文化就是:在企业成员相互作用的过程中形成的,为大多数成员认同的,并且用来教育新成员的一套价值体系(包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等)。

  7、沙因组织文化分层:

  1.表面层:指组织的外显现象和物理特征

  2.应然层:组织内隐的文化特征

  3 .突然层:处于组织最深处,是组织用以应对外界环境的最根本的手段和方式

  8、劳伦斯·米勒关于成功企业文化建设的8种基本价值观:他在《美国企业精神——美国未来企业经营的

  八大原则》中指出,未来的企业要想取得成功,必须建立相应的企业文化,而这种文化则应建立8种基本价值观:

  1、 目标原则:领导者有崇高的目标。领导者把目标传给别人,借此创造出力量。

  2、 共识原则:成功管理者会充分运用下属的集体智慧

  3、 卓越原则:卓越是一种精神是一个永无止境的学习过程

  4、 一体原则:工人不再希望与责任无关

  5、 成效原则:学会对成效加以奖励时,我们就会有成效

  6、 实证原则:管理者的第1要务是思考

  7、 亲密原则:组织、主管和员工之间

  8、正直原则:每个领导者都需要跟随者

  9、20世纪90年代,企业文化研究展现出4个特点:

  1.开展了企业文化基本理论的深入研究

  2.开展了企业文化与企业效益的关系研究

  3.开展了企业文化测量研究

  4.开展了企业文化的诊断和评估研究。

  10、柯林斯和波勒斯的主要成功企业所遵循的价值观念:

  1.做造钟师,也就是做建筑师,不要做报时人。

  2.用户兼容并蓄的融合法。

  3.保存核心,刺激进步

  4.追求持续一贯的协调一致

  11、8.1997年,Pierre Dubois&Associates Ins提出了组织文化测量模型:

  1.社会——经济环境

  2.管理哲学

  3.对工作情景的组织

  4.对工作情景的知觉

  5.反应——组织行为

  6.企业经营业绩

  7.个人和组织变量

  12卡默和奎因在竞争价值观框架(CVF)的基础上构建了OCAI量表OCAL6个因素:

  1.主导特征

  2.领导风格

  3.员工管理

  4.组织凝聚

  5.战略重点

  6.成功准则

  第二节(企业跨文化管理理论的形成和发展)

  跨文化管理:跨文化管理要求管理者改变传统的一元文化的管理观念,把管理的重心转向对企业所具有的多元文化的把握和文化差异的认识上,运用文化的协同作用,克服多元文化和文化差异带来的困难,充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势,使国际企业具有生机和活力。其研究的核心是探索在管理过程中由文化的多元性所引起的冲突、交流与融合,及由此所产生的共性、差异性和规律性问题,从而提出一个全新的适合跨文化管理的企业文化模式。

  1、简述霍夫斯泰德文化管理差异:荷兰的霍夫斯泰德《文化的后果》中提出了文化维度模式,从5个价值维度对文化管理差异进行了分析:

  1.权力距离:指社会对一个企业中最高权力与最低权力之间距离的接受程度。

  2.不确定性规避:指社会对个人自由的宽容程度。

  3.个人主义:指社会是强调个人还是更强调集体

  4.男子气概:指社会文化支持传统的男子取向的程度

  5.长期取向:对时间的基本取向

  2、对霍夫斯泰德文化维度模式评价:这是迄今为止在跨文化管理研究中较为完整、系统的文化分析模式。

  价值主要体现在三方面:

  1.将五个方面的价值取向作为研究文化差异的要素,这为跨文化管理研究者或国际管理者提供了观察

  不同的国家文化差异性的“坐标系”。

  2.文化价值观在解释人们的工作价值观与态度的差异性方面更具有说服力。

  3.指明了一个国家的管理原则与方式是建立在其文化基础上的,只有透过文化的差异性观察不同国家

  的管理方式的差异性,才能提升跨文化管理活动的目标性及有效性。

  局限性:

  1.没有涉及对文化演变及影响文化价值观变化因素的分析;

  2 .研究的对象主要是管理者;

  3.研究样本全部来自IBM公司。

  3、12简述克拉克洪和贝克价值双向模型:克拉克洪提出5大价值取向,通过不同文化的人群对这5大问题的观念、价值取向和解决方法,就能识别出他们不同的文化特征,从而把不同的文化区分开来,这5大基本问题是:

  1.人的本性:性善还是性恶

  2.人与自然的关系:包括主宰自然、与自然协调及屈服自然三种选择

  3.时间观念:过去取向、现在取向和未来取向

  4.做事方式:存在型和实干型

  5.人际关系:个人、群体和等级关系

  4、特姆彭纳斯和特纳的文化架构理论关于每一种文化都面临需要解决的三个方面问题:

  1.在我们与他人的关系中产生的关系问题;

  2.在时间流逝过程中产生的问题;

  3.在人们与环境的关系中产生的问题。对一种文化的分析可以透过这三个三面来进行

  5、 特姆彭纳斯的国家文化的7个基本方面:1993年的《跨越文化浪潮:理解全球化经营中的文化差异》中特姆彭纳斯以价值观取向和关系取向的理论为基础,提出了国家文化的7个基本方面:

  1. 普遍性与具体性

  2. 个人主义与共有主义

  3. 中性与情感性

  4. 特殊性与扩散性

  5. 成就文化与归因文化

  6. 时间取向

  7. 环境

  高情景文化语言:在沟通过程中只有很少的一些信息是经过编码后被清晰传递出来的。重视人及交往和沟通过程中的情景。注重建立社会信任、高度评价关系和友谊,关系的维持相对来说较长久。沟通常常是含蓄的。具有权力的人对下属行为负有个人责任。信任是人们履行协议的基础,协议常常是以口头形式,圈外人很难进入圈内人的群体。人们不太重视时间却拘泥形式。

  低情景文化语言:在沟通过程中大量的信息已经存在于清晰的编码中。重视人际交往和沟通过程中的内容而,不太重视人体之间的关系。人与人之间的关系持续的时间较短,沟通常常是直接的,权力被分散在整个官僚体系中,个人的责任被阉割的确定,法律是履行协议的基础,协议必须以具有法律效力的书面形式确定。人们重视时间和效率,却不太重视形式

  5、简述帕尔默特的跨文化企业管理模式:国际化企业的管理模式分为4种模式:

  1.民族中心模式:公司总部作战略决策,国外的分支机构基本没有自主权。国内和国外运作的关键位置都由总部人员担任。

  2.地域中心模式:采用有局限性的手段雇佣大量的管理人员。必须呆在某一特定的地域之内,却能享有一定程度地区决策的自主权。

  3.多元中心模式:采用以一个分部或国外子公司为中心的“分权式计划与控制”方式。

  4.全球中心模式:采取全球性方法去管理其运作,认识到每一个部分)分布和总部)都对公司整体以其独特的优势作出独特的贡献。她是集权与分权相结合的计划与控制模式

  6、简述松本厚治的比较管理模式:

  1.日本式的管理模式:特征是,采用终身雇佣制、年工序列制、普遍福利制和较为平等的分配制。松本称其为企业主义

  2.中国式的管理模式:松本把中国计划经济下企业的经营模式称为“观念论”的主人翁模式

  3.欧美式的管理模式:承认欧美的企业制度和管理模式有其合理性。但美国企业制度却存在许多难以克服的矛盾

  7、简述莫朗的跨文化组织管理理论:莫朗在《跨文化组织的成功模式》与《文化协合管理》两书中提出。

  他设定12项指标,一衡量跨文化协同管理中文化一体化的功效:

  1. 文化一体化是个动态的过程

  2. 包括两种经常被认为是相反的观点

  3. 拥有移情和敏感性

  4. 意味着对发自他人信息的解释,拥有适应性和学习型

  5. 协同行动,共同工作

  6. 群体一直的行动大于各部门独立行动之和

  7. 拥有创造共同成果的目标

  8. 它与2+2=5相关,而不是4。由于跨文化障碍,其文化协同方程可能为2+2=3,但只要不是负

  数,便获得了进步

  9. 对其他不同文化组织的正确且透彻的理解

  10. 文化一体化并非单方的妥协

  11. 文化一体化并非指人们要做事,而是基于文化而行动时所创造的事

  12. 文化一体化仅产生于多元化组织为获得共同目标而联合努力的过程之中

  文化协调配合论:阿德勒,它是指管理者根据个别组织成员和当事人的文化模式,形成组织方针的过程。 8、彼得·基林的合资企业经营论:他写的《合资企业经营的成功策略》,认为衡量合资企业经营好坏可以有两种方法:

  1.由合资企业经理按照其主观感受进行评定;

  2.认为有两个标志,包括趋于破产而固定资产实行转让和由于完成状况差而导致重大的改组。还着重指出:诚意和技术是合资企业取得成功的关键

  当代管理思想及其发展趋势

  长久性革命理论创始人:托马斯.彼得斯;

  领导变革之父:约翰.科特;

  学习型组织理论之父:彼得.圣吉;

  企业再造之父:迈克尔.哈默与詹姆斯.钱皮

  企业变革的8个步骤中,最核心的问题就是改变人们的行为。关键是如何改变人们工作的内容和方式。 当代最杰出的管理科学大师——戴明

  第1节(托马斯·彼得斯的管理思想)

  托马斯·彼得斯:美国,“卓越公司”与罗伯特·沃特曼合著《追求卓越》被誉为管理圣经1982、《追求卓越的激情》1985、《乱中取胜》1987、《管理的解放》1992、《哇的追求》1994、《再次发挥你的想象力》近代。托马斯.彼得斯《追求卓越》,1984年建立“讨厌鬼营地”, 思想特征任何管理原则都只适用于某一段时间。这成为人们批评他管理细想的主要原因之一

  1982年的《追求卓越》被誉为美国工商管理的圣经。

  1987年的《乱中取胜》包含了至少45条让经理们遵循的主要规则。

  1992年《管理的解放》提出应该建立一种富有弹性、能够及时调整、满足当时经营者的新型公司。 1994年《“哇”的追求》宣称是“当今乱世中每个人的指南针”。人们说他最擅长的题目就是“创新”。 最近,新书《再次发挥你的想象力》

  彼得斯将管理重点回归于人本主义而备受推崇

  美国辛辛那提大学荣誉退休小张沃伦.贝尼斯认为:毫无疑问,这是一本里程碑似的书籍;在怎样使组织充满效率这一主题上,它出类拔萃,是一本最重要也是最有用的著作。

  缺点:思想很少有连贯性

  长久性革命:彼得斯认为, 必须让管理者重新认识管理,在激情与理性、实证与规范、经验与科学之间,找到一种合理的平衡。在一个快速变化的时代背景下,变革是管理者仅有的选择,而且,这种变革不是权宜之计,它应该是组织持续的发展轨迹与管理者头脑中时刻准备好的一种常态

  解放管理:彼得斯认为,在当今竞争激烈的市场中,单纯通过公司各级经理来管理过于自负。最理想的是放权给下属单位,通过激励众多小单位的积极性来引导公司不断探索新的市场机会。组织结构最精简,而效益最大化。唯有解放经理人,解放员工,释放组织和员工的创业活力。解放型管理的重要特征之一就是解放经理人。彼得斯提出,走来走去式管理、小的是美好的等主张,而讨厌鬼工作室更见新意

  1、托马斯·彼得斯管理思想的主要内容:提出了“成功从无定论,卓越贵在创新”的名言;努力让人认识到管理的重点依然在于人—这个矛盾的综合体。

  1、“长久性革命”理论:认为必须让管理者重新认识管理,在激情与理性、实证与规范、经验与科学之间,找到一种合理的平衡。在一个快速变化的时代背景下,变革是管理者仅有的选择,而且,这种变革不是权宜之计,它应该是组织持续的发展轨迹与管理者头脑中时刻准备好的一种常态。

  2、追求卓越:《追求卓越》的8条基本原理:

  1、崇尚行动:贵在行动,而不是沉思

  2、贴近顾客:在产品和服务上接近顾客的需求

  3、自我控制:鼓励自治和放松,而不是紧密监督:推行的是麦格雷戈的Y理论

  4、人本管理:对雇员的态度是鼓励其生产力,避免对立情绪,以人促产

  5、不离本行:专注自身,保持优势,避免风险:企业应该有自己的核心竞争优势

  6、现场管理:以“走动式管理”的方式,保持与大家的紧密接触

  7、精兵简政:建立简洁的组织机构,人员要保持精干

  8、张弛有道:对组织目标保持松紧有度,不窒息创新的控制系统 本书最重要的特点就是以实际案例为基础,结合大量的事实、数据和分析。

  3、泉,从大处着眼,从小处着手。我们要认真探索处理具体细节性事务的方法:

  1.在将激情与现实的行动融合时,应当以客户为导向。

  2.创新过程本身就是充满激情的。

  3.不能忽视卓越企业的领导者。

  4、解放管理与建立“讨厌鬼营地”:彼得斯认为,在当今竞争激烈的市场中,单纯通过公司各级经理来管理过于自负。最理想的是放权给下属单位,通过激励众多小单位的积极性来引导公司不断探索新的市场机会。组织结构最精简,而效益最大化。唯有解放经理人,解放员工,释放组织和员工的创业活力。只有实现解放型管理才会在易变的、多样货的市场经济中生存,而解放型管理的重要特征之一就是解放经理人。彼得斯提出,走来走去式管理、小的是美好的等主张,而讨厌鬼工作室更见新意。彼得斯在《乱中取胜》中勇敢的宣布“没有卓越的公司”。而《哇!的追求》则直逼未来企业经营的关键—质量与服务。彼得斯指出,世界上没有杰出公司,我们所有人都需要了解品牌的重要性。“

  5、托马斯·彼得斯对人的认识:Y理论为根本出发点,得出如下结论:

  1.所有人都是以自我为中心,为来自他人的赞扬感到快慰,有普遍认为自己是优胜者的趋势;

  2.人是环境的奴隶;

  3.人迫切需要活的有意义,对于这种意义的实现愿意付出极大的牺牲;

  4.人们通常将成功看成是由自身因素决定的,而把失败归于体制,以便使自己开脱出来;

  5.大多数人在需求安全感时,特别乐于服从权威。另一些人在利用他人向他们提供有意义的生活,又特别乐于行使权利。 彼得斯认为人的行为受到“二重性”动机的驱动,他是集体中的一员,同时他又注意到自己作为一个单独个体的存在。

  彼得斯对人性进行了自己的总结:

  1.人们需要有意义的生活;

  2.人们需要受一定的控制;

  3.人们需要受到鼓励和表扬;

  4.人们的行动和行为在一定程度上形成态度和信念,而不是态度和信念形成行动和行为。

  第二节(约翰·科特的领导理论)

  约翰·科特:美国,2001年10月《商业周刊》评选“领导大师第1人”, 20世纪对世界经济最有影响的50为大师之一,19905月发表在《哈佛商业评论》的《领导者应该做什么》在2004年被评为“管理史上奠基之作”中八篇文章之首。与“竞争战略之父”麦克·波特、“现代管理之父”彼得·德鲁克等管理大师并驾齐驱。哈佛商学院终身教授,是哈佛历史上获此殊荣的最年轻得住之一。获得“埃克森奖”、JSK奖、因撰写《哈佛商业评论》两次获麦肯锡奖、因《松下领导学》获《财经时代》全球商务书籍奖、《变革之心》被评为2002年度亚马逊网上书店十大最佳商业图书之一。

  科特事业生涯的起点是研究管理者的行为。管理者能否进行有效管理,很大程度上取决于他们能否与他人建立某种联系。

  科特说“取得成功的方法是75%-80%靠领导,其余20%-25%靠管理,而不能反过来”。

  科特和詹姆斯.赫斯科特合作的《企业文化和经营业绩》。企业长期经营绩效的好坏与企业文化是否适应外部环境变化有关。

  基础企业从经理人年轻时就同时培养其管理及领导能力。

  科特主张发挥感情在企业变革中的作用。这反映了近年来管理学重心的转移。

  管理始终是具体“环境”中的行为过程。管理学的发展也就是管理者或者组织面临的现实环境变化的必然结果。

  1、 论述约翰·科特的管理思想:

  1、 领导者与管理者:一是对人的思考,二是对行为的思考。领导者与管理者实际上扮演的角色与担当的责任有很大的不同。不过,领导者与管理者又不是截然不同的两种身份,很多时候,需要者两种角色紧密的关联在一起。领导者引导大家树立一个长远的目标,但是要达到这一目标还需要有相应的具体措施,这就需要有管理者的工作了。

  2、 领导行为与管理行为:领导行为和管理行为,前者能带来有用的变革,后者是为了维持秩序,使事情高效运转。(也是管理与领导的区别)

  1.领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工,其目的是产生变革;管理的工作是

  计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题,其目的是建立秩序。

  2.领导重在激励,而管理重在约束。

  3.领导是面向未来的,管理是面向现在的。

  4.领导是率领人们并引导他们朝一定方向前进,而管理是负责某项工作并使其顺利进行。

  5.领导是管大的方面,管方向,管政策;管理是负责具体工作的组织与实施。

  6.变革应由领导的心态来执行,如由管理的心态执行,则难逃失败的下场。 领导未必优于管理,也未必可以取代管理。

  科特说“取得成功的方法是75%-80%靠领导,其余20%-25%靠管理,而不能反过来”。

  3、 企业(文化)的变革:企业文化(内在的共享价值观及外显的行为规范)对长期经营绩效有巨大的正相关性,企业长期经营绩效的好坏与企业文化是否适应外部环境变化有关。

  《领导变革》中,总结了企业变革的8个要点,且必须依序进行:

  1. 增强紧迫感:要增加员工的紧迫感。领导人要制造出一些危机,让员工都有危机意识

  2. 建立指挥团队,成立指导联盟:通过该团队,集体做决策,共同对决策负责。要有一个好的领导

  3. 确定变革愿景:企业愿景应该是可以想象、具有吸引力的、可行的、灵活的并且有好的传播性的

  4. 以有效沟通传播变革愿景

  5. 授权员工行动

  6. 创造短期成效:企业的短期业绩能否促进改革总目标的实现

  7. 巩固成果并推行更多的变革

  8. 深植新做法于文化中

  4、“目睹-感受-改变”推动变革:人们愿意变革是由于目睹-感受-改变而非“分析-思考-改变”过程

  2、简答科特认为以往改革失败的原因:科特从组织内部找原因,认为以往改革失败的原因有二:

  1.以往的管理方式往往过于集中,根本无法应付20个以上的复杂改革计划

  2.改革计划的负责人没有协调他们之间的行动,彼此造成牵制,产生阻力,妨碍改革成功

  3、简答评价科特:

  1.明确区分了领导与管理,是科特管理思想重要的贡献之一

  2.他构建了一套新的视角来认识企业的发展,思考管理的本质

  3.他重视变革,鼓励创新,将管理中人的作用进一步放大

  4.企业文化和变革成为决定企业经营成败的最关键问题

  5.认为不管是日本还是中国都缺乏个人主义或企业家传统年轻人得不到更多的鼓励去表现他们自己

  第三节(彼得·圣吉的学习型组织理论)

  彼得.圣吉:美国写的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》被评为世界上影响最深远的管理书籍之一。圣吉被《经营战略》誉为:20世纪对商业战略影响最大的24个伟人之一。《金融时报》评述他是,顶尖管理大师。《商业周刊》列其为十大管理大师之一。现在他被誉为继彼得.杜拉克之后最具影响力的管理大师,被称为学习型组织理论之父。

  1990年《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》,被西方企业界誉为21世纪的企业管理圣经。 圣吉现在是麻省理工学院资深教授“组织学习协会”主席。

  学习型组织被誉为“21世纪的金矿”。

  1994年《第五项修炼.实践篇》

  1999年《变革之舞》

  学习型组织理论最初构想来源于彼得·圣吉的老师佛睿恩特的论文《企业的新设计》

  第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》被西方企业界誉为21世纪企业管理圣经,试图通过上述5项具体的修炼方法来提升人类组织整体运作的“群体智力”。该书的核心是强调以系统思考代替机械思考和静止思考,并通过了解动态复杂性等问题,找出解决问题的高“杠杆解”。

  学习型组织:充分发挥每个员工的创造性的能力,努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛,凭借着学习,个体价值得到体现,组织绩效得到大幅度提高。这种组织具有持续学习的能力,具有高于个人绩效总和的综合绩效。

  1、论述学习型组织的五项修炼、论述彼得圣吉的五项修炼的内涵:

  1、自我超越:这是学习型组织的精神基础,必须按照以下原理进行修炼:

  1.建立个人愿景:就是内心真正关心的事情,是一个特定的结果,一种期望的未来景象或意象

  2.保持创造性张力:这是指解决愿景与现实之间差距的创造力

  3.看清结构性冲突:一种力量将你拉向你的愿景,同时另一种力量将你拉向相反的方向

  4.诚实的面对真相:关键在于客服那些看清真实状况的障碍

  5.运用潜意识

  2、改善心智模式:心智模式指那些深深固结于人们心中,影响人们认识周围世界,以及采取行动的许多假设、成见和印象,是思想的定式反映,是人们思想方法、思维习惯、思维风格和心理素质的反映。它影响人们的思想和对周围事物的看法,也影响着人们的学习和生活方式

  3、建立共同愿景:共同愿景(即,我们想要创造什么),是组织中全体成员的个人愿景的整合,是能成为员工心中愿望的远景,它遍及组织全面的活动,而使各种不同的活动融合起来。是人们心中的一股令人深受感召的力量。1.鼓励个人愿景。2.创造共同愿景。3.愿景不源于高层。

  4、团体学习:是建立在发展“共同愿景”和“自我超越”之上的,是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。在组织内部,团体学习有三个方面需要顾及。

  1.团体必须学习如何组合出高于个人智力的团体智力。

  2.既需要个性突出,又需要协调一致。

  3.要重视团体成员不同角色与影响,比如管理机构的每一个决定都是通过一个个执行机构来实行的。

  5、系统思考:系统思考是“看见整体”的一项修炼,让我们看见相互关联而非单一的事件。其主要观点可以概括为由“将自己看做与世界分开,转变为与世界连接”,从“将问题看做是由‘外面’某些人或事引起的,转变为看到自己的行动如何造成问题”。 系统思考有两个关键点:意识系统的观点,二是动态的观点。

  系统思考是5项修炼的核心。

  第四节(迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮的企业再造理论)

  迈克尔·哈默:1990年发表《再造:不是自动化,二是重新开心》的文章,率先提出了企业再造的思想。 1993年和钱皮合著《再造企业——管理革命的宣言》,此后他们又陆续出版了:1995年《再造革命》1995年《管理再造》1996年《超越再造》丰富和发展了企业再造理论,在全球刮起一股再造旋风。 哈默是公认的企业再造和业务流程管理的创始人。

  BPI保留了BPR的精华,但减少了很多弊端,在一定程度上改进了这一关于改革的理论本身。 再造理论提出至今,带来显著经济效益,并涌现出打批成功的范例。

  哈默和钱皮将市场特征总结为:竞争、顾客、变化,称为“3C”

  1、论述企业再造理论:

  1、企业再造:也被译为公司再造、再造工程,简称BPR,人们将其成为“毛毛虫变蝴蝶”的革命。它就是一工作流程为中心,重新设计企业经营、管理及运作方式。企业再造是指“为了飞跃性的改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准,对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革”,即“从头改变,重新设计”

  2、企业再造的步骤:

  1.在顾问的帮助之下,对公司的核心强项及竞争优势进行归纳分析

  2.区分促成这些优势的各个因素,商业价值分析

  3.新生结构的应用

  3、《再造企业——管理革命的宣言》论述了企业再造的基本观点,包括4个方面:

  1. 基本问题的重新思考

  2. 彻底的变革

  3. 显著的进展

  4. 重新设计企业的业务流程 业务流程的设计决定着企业的运行效率以及企业产品和服务的效益。

  4、流程再造的实质:是对企业的一种系统变革,其对象及核心领域是企业的业务流程,根本目标是显著提高企业的绩效,而提高绩效的途径是对业务流程进行重新设计和彻底变革。

  5、企业再造理论产生的背景:

  1.大量生产和分配产品已经成为现实。

  2.信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化。

  3.市场竞争日益激烈

  第五节(虚拟组织理论)

  哈默和普拉哈拉德的文章——《公司核心能力》,第1次明确提出了“企业核心竞争力”这一概念,由此引发后来的“虚拟组织热”。

  虚拟组织日益成为公司竞争战略“武器库”中的核心工具。 理清虚拟组织与企业核心竞争力之间的关系,对培育和提升我国企业核心竞争力有很强的现实意义。

  虚拟组织:虚拟组织是指两个以上的独立实体,为迅速向市场提供产品和服务,在IT网络技术的支持下,在一定时间内结成的动态联盟,是企业面对日益激烈的国际竞争、现代科技的日新月异等而做出的卓有成效的组织创新。虚拟组织理论以“企业核心竞争力”为基本前提。虚拟组织理论的主旨是组织通过虚拟经营实现企业核心竞争力。 《灵敏竞争者与虚拟组织》成为研究虚拟组织理论与实践的代表作,由普瑞斯等三人合著。

  1、 促使公司运用虚拟企业模型的原因:

  1、 共享基础性设施和研究开发,共担风险和成本

  2、 将互补性核心能力联系起来

  3、 通过共享缩短概念—现金的时间

  4、 增加便利性和外在规模

  5、 获得市场渠道,共享市场与顾客忠诚度

  6、 从出售产品过渡到出售方案

  企业核心竞争力是:组织中的积累性只是,特别是关于如何协调不同的经营生产技术和有机结合的多种技术流的学识。它既来源于企业内部技术、知识的整合,又来源于企业外部资源的整合。

  2、虚拟组织的特征:

  1.具有较大的适应性,在内部组织结构、规章制度等方面具有敏捷性。

  2.共享各成员的核心能力。虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客、市场机会而形成的。

  3.它的成员必须以相互信任的方式行动。合作是虚拟组织存在的基础

  3、简述虚拟组织的优点和不足

  (一)优点:

  1.虚拟组织对外界的反应更快,具有小公司的特征

  2.可以迅速聚集所需要的众多资源

  3.企业的专业化可以提高整个虚拟组织的效率,使得整个虚拟组织的经营绩效高于单独经营绩效之和

  4.充分利用当地企业的市场经验和专长,大大降低风险,增加成功的可能性

  (二)不足:

  1.虚拟组织是一种更加松散的耦合系统,合作伙伴之间的协调和控制是通过市场机制和合同来进行的,对经营活动失去控制的可能性大为增加。

  2.管理工作的重点不再是对众多的任务以及人们完成任务的方式实施直接控制,而是企业间的谈判和协调工作,这种变化是转向虚拟组织管理最艰巨的部分。

  3.虚拟组织需要整合独立的合作伙伴之间的流程和系统,这种整合通常耗资很大。

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